Votre entreprise vient de remporter le contrat pour un important projet de recherche. Le PDG de votre entreprise vous a demandé, en tant que chef de projet, de créer la charte du projet et de la lui envoyer pour qu'elle la révise et l'approuve. Pour créer la charte de projet, vous avez besoin de l'énoncé de travail (SOW “Statement Of Work”) du projet. Que devrais tu faire?
Étant donné que votre entreprise a obtenu le contrat, vous auriez besoin de l'énoncé des travaux d'approvisionnement du projet convenu dans le processus de conduite des achats pour sélectionner un vendeur ou dans le contrat, s'il existe un accord signé en place. Parmi les quatre choix de réponse, la meilleure option est de demander au client le SOW. Demander au client (c'est-à-dire l'acheteur) le SOW garantit que vous avez la version qui a été approuvée du point de vue du client. De plus, la collaboration avec l'entreprise initiatrice vous permet d'avoir une meilleure compréhension du but, des objectifs et des bénéfices attendus du projet qui vous aideront à rédiger la charte du projet.
Un gestionnaire de projet dirige un projet pour étudier la faisabilité de la construction d'un barrage pour produire de l'énergie hydroélectrique. Le projet doit être analysé d'un point de vue technique, économique et social. Le chef de projet a créé la charte du projet pour le compte du promoteur du projet, et elle est maintenant approuvée.Lequel des processus suivants doit être effectué ensuite?
Le processus d'identification des parties prenantes est le processus d'identification de toutes les personnes ou organisations touchées par le projet et de documentation des informations pertinentes concernant leurs intérêts, leur implication et leur impact sur la réussite du projet. Le processus d'élaboration de la charte de projet et le processus d'identification des parties prenantes font tous deux partie du groupe de processus de lancement qui doit être complété avant de passer aux processus du groupe de processus de planification. Dans ce scénario, puisque la charte du projet a été élaborée et approuvée, le processus d'identification des parties prenantes doit être exécuté ensuite.
Vous gérez un projet de mise à niveau logicielle pour votre entreprise. Votre parrain de projet a une grande autorité sur les décisions relatives au projet, mais vous avez récemment découvert qu'il ne s'intéressait pas beaucoup à votre projet. Pour mener à bien le projet, vous avez besoin du soutien continu de votre promoteur de projet. Quelle stratégie de gestion des parties prenantes devez-vous utiliser avec votre sponsor de projet?
Une grille de pouvoir / intérêt est un modèle de classification utilisé pour l'analyse et la gestion des parties prenantes qui regroupe les parties prenantes en fonction de leur niveau d'autorité (pouvoir) et de leur niveau de préoccupation (intérêt) concernant les résultats du projet. La classification et les stratégies de gestion recommandées sont les suivantes: 1. Faible consommation / faible intérêt: moniteur uniquement 2. Faible puissance / intérêt élevé: restez informé 3. Haute puissance / faible intérêt: restez satisfait 4. Haute puissance / intérêt élevé: gérer de près Sur la base de ce scénario, le sponsor peut être classé comme étant à forte puissance et à faible intérêt; par conséquent, la bonne réponse est de garder le sponsor satisfait.
A project manager is leading the construction of a new office building. The project sponsor asks the project manager to email him a project document that was presented during the last project status meeting. The project sponsor states that he has forgotten the name of the document, but he remembers it contained the description, owner, source, priority, and status of product requirements. Which project document is the project sponsor requesting?
Dans ce scénario, le promoteur du projet a demandé un document qui fournit des informations spécifiques sur les exigences de produit de votre projet actuel. La matrice de traçabilité des exigences est une grille qui relie les exigences des produits de leur origine aux livrables qui les satisfont. Les attributs typiques utilisés dans la matrice de traçabilité des exigences peuvent inclure un identifiant unique, une description textuelle de l'exigence, la justification de l'inclusion, le propriétaire, la source, la priorité, la version, l'état actuel et la date d'état. Des attributs supplémentaires pour garantir que l'exigence a satisfait la satisfaction des parties prenantes peuvent inclure des critères de stabilité, de complexité et d'acceptation.
Vous rencontrez des problèmes pour décomposer le lot de travaux de test en activités finales requises pour terminer le lot de travaux. Les plans et activités de test détaillés ne peuvent être déterminés tant que le système n'est pas développé à au moins 50% et que plus de détails ne sont disponibles. Le module de travail de développement du système prendra au moins trois mois. Quelle est la meilleure façon de résoudre ce problème?
Le fait de retarder la décomposition du lot de travaux de test du système jusqu'à plus tard dans le projet est un exemple de planification des vagues roulantes. La planification par vagues roulantes est une technique de planification itérative dans laquelle le travail à accomplir à court terme est planifié en détail, tandis que le travail futur est planifié à un niveau supérieur. La décomposition peut ne pas être possible pour un livrable ou un sous-composant qui sera accompli très loin dans le futur. L'équipe de gestion de projet attend généralement que le livrable ou le sous-composant soit convenu, afin que les détails de la structure de répartition du travail (WBS) puissent être développés. Par conséquent, la meilleure approche consiste à utiliser la planification par vagues successives et à décomposer le module de travail de développement de système de temps en temps, puis à décomposer le module de travail de test du système plus tard, lorsque plus d'informations sur le projet seront disponibles.
Vous gérez un projet en Alaska pour prolonger un oléoduc existant et vous êtes sur le point de commencer la planification de projet. En raison de la grande taille du projet et des considérations réglementaires et environnementales, l'élaboration d'un plan de gestion de projet détaillé sera essentielle. Comme point de départ pour la planification initiale du projet, quelle est la première chose à faire?
La question indique que la planification du projet est sur le point de commencer, ce qui suggère que le lancement du projet est terminé. La charte de projet est créée au cours du processus d'élaboration de la charte de projet dans le cadre du lancement du projet. L'équipe de projet utilise la charte de projet comme point de départ pour la planification initiale du projet. Le type et la quantité d'informations dans la charte de projet varient en fonction de la complexité du projet et des informations connues au moment de sa création. Au minimum, la charte de projet doit définir les informations de haut niveau sur le projet qui seront élaborées dans les différentes composantes du plan de gestion de projet.
Vous êtes un chef de projet qui planifie un projet pour développer un nouveau système de paie et vous êtes actuellement en train de déterminer, documenter et gérer les besoins etexigences des parties prenantes pour atteindre les objectifs du projet. Une partie prenante du projet a suggéré qu'il serait utile d'avoir une représentation visuelle montrant comment les gens et les autres systèmes interagiront avec le nouveau système de paie. Vous aimez l'idée et souhaitez y répondre. Quelle est la meilleure façon de mettre en œuvre la suggestion de l’intervenant?
La question suggère que le chef de projet exécute le processus de collecte des exigences, qui est le processus de détermination, de documentation et de gestion des besoins et exigences des parties prenantes pour atteindre les objectifs du projet. Un diagramme de contexte est l'un des outils et techniques qui peuvent être utilisés pendant le processus de collecte des exigences. Un diagramme de contexte est une représentation visuelle de la portée du produit montrant un système d'entreprise (processus, équipement, système informatique, etc.) et comment les personnes et les autres systèmes (acteurs) interagissent avec lui. Parmi les choix disponibles, le développement du diagramme de contexte est le meilleur moyen de mettre en œuvre la suggestion de la partie prenante.
Récemment, vous avez promu votre programmeur vedette, Sam, pour diriger l'équipe de développement. Sam était un codeur logiciel fantastique, et vous pensiez que la promotion signifierait qu'il pourrait maintenant partager son expertise avec les autres membres de l'équipe de développement. Cependant, vous êtessurpris d'apprendre que la performance de Sam dans son nouveau rôle ne répond pas à vos attentes. Quelle règle empirique avez-vous oublié en envisageant la promotion de Sam?
Le principe de Peter stipule que «dans une hiérarchie, chaque employé a tendance à atteindre son niveau d'incompétence». La plupart des membres de l'équipe de projet sont motivés par l'opportunité de grandir, d'accomplir et d'appliquer leurs compétences professionnelles pour relever de nouveaux défis. Leurs réalisations les promeuvent continuellement au sein d'une organisation à un certain niveau jusqu'à ce qu'ils soient incapables de performer. Sam a peut-être atteint son niveau d'incompétence. Bien que le sujet de cette question ne soit pas inclus dans le guide PMBOK®, l'aperçu du contenu de l'examen du professionnel de la gestion de projet (PMP) ®, juin 2020, couvre les connaissances et les compétences transversales avec lesquelles les aspirants au PMP devraient être familiers. Notez que le Guide PMBOK® est fourni à titre de référence pour indiquer que le processus d'acquisition de ressources décrit dans le scénario
Vous gérez un projet de développement d'un nouveau robot pour une société de sauvetage minier. Vous effectuez actuellement une activité de suivi et de contrôle du projet, et vous avez découvert qu'une partie du travail du projet n'a pas été exécutée conformément au plan. Si ces problèmes ne sont pas résolus avant la prochaine inspection client, votre projet peut être annulé. Vous avez analysé la situation et l'action corrective ne nécessitera qu'un ajustement mineur d'un élément de configuration. Que devez-vous faire en premier?
Toutes les réponses disponibles semblent être des options possibles dans ce scénario, mais la question est spécifiquement de savoir ce que vous devez faire «en premier». Bien que vous ayez déjà analysé la situation et que vous sachiez quelles actions correctives sont nécessaires, vous devez suivre la procédure de contrôle des modifications appropriée. Un élément de configuration est un artefact de projet qui a été placé sous le contrôle de la configuration. Toute modification d'un élément de configuration doit être officiellement contrôlée et nécessitera une demande de modification. Étant donné que la question décrit une situation nécessitant une modification d'un élément de configuration, la première chose à faire est de soumettre une demande de modification et de la faire approuver avant de pouvoir implémenter les modifications.
Un chef de projet dirige un projet d'amélioration de processus pour une opération d'usine. Actuellement, le chef de projet et l'équipe exécutent le processus de travail de suivi et de contrôle du projet. Laquelle des activités suivantes le chef de projet et l'équipe pourraient-ils mener au cours de ce processus?
Surveiller et contrôler le travail de projet est le processus de suivi, d'examen et de rapport de la progression globale pour atteindre les objectifs de performance définis dans le plan de gestion de projet. Parmi les choix disponibles, seule la comparaison des performances réelles du projet par rapport au plan de gestion de projet est effectuée pendant le processus de surveillance et de contrôle du travail du projet
Vous êtes employé par une société de développement logiciel en tant que chef de projet. Votre entreprise a pour politique qu'un comité de contrôle des changements (CCB) examine toutes les demandes de changement pour chaque projet de votre organisation, et le CCB suit toutes les activités recommandées décrites dans le guide PMBOK®. Vous et votre équipe de projet n'êtes pas membres du CCB. Sur la base de ce scénario, laquelle des activités suivantes pourrait être exercée par des membres du CCB?
Le comité de contrôle des changements (CCB “change control board”) est un groupe officiellement agréé chargé d'examiner, d'évaluer, d'approuver, de différer ou de rejeter les demandes de changement. Le CCB peut inclure des parties prenantes du projet, et un changement peut être demandé par toute partie prenante impliquée dans le projet. Par conséquent, il est possible pour un membre du CCB de créer et de soumettre une demande de modification.
Vous gérez un projet de construction d'hôtel et vous avezdemandé à votre équipe de projet de calculer les mesures de valeur acquise actuelles pour déterminer les performances du projet. Votre équipe rapporte que l'indice de performance à compléter (TCPI” to-complete performance index) du projet est de 0,9 basé sur le budget à l'achèvement (BAC “budget at completion”). Laquelle des affirmations suivantes est vraie en ce qui concerne la situation actuelle de votre projet, reflétée par cette valeur TCPI?
L'indice de performance pour terminer (TCPI) est une mesure de la performance en matière de coûts qui doit être atteinte avec les ressources restantes afin d'atteindre un objectif de gestion spécifié, exprimé comme le rapport entre le coût pour terminer le travail en cours et le reste. budget. Une valeur TCPI égale à 1,0 signifie que vous respectez le budget, et tant que vous maintenez l'indice de performance des coûts (IPC) actuel, vous ne devez pas dépasser le budget du projet. Une valeur TCPI supérieure à 1,0 signifie que vous devez adopter une approche de gestion des coûts plus stricte ou vous dépasserez votre budget à l'achèvement (BAC). Une valeur TCPI inférieure à 1,0 indique que vous respectez votre budget et que vous avez fait un excellent travail de gestion des coûts de projet.
Vous travaillez avec votre équipe pour estimer le temps que prendra chaque activité. L'un des documents que vous utilisez contient des informations sur les catégories de main-d'œuvre, de matériel et d'équipement nécessaires pour mener à bien votre projet. Vous êtes également intéressé de voir les niveaux de compétence de votre main-d'œuvre, les certifications requises et les niveaux de qualité de vos fournitures.Lequel des documents suivants vous référez-vous principalement à cette fin?
Sur la base du scénario décrit, l'équipe de projet exécute le processus d'estimation de la durée des activités. Une entrée à ce processus est la structure de répartition des ressources (RBS “Resource Breakdown Structure”) qui est une liste hiérarchique des ressources d'équipe et physiques liées par catégorie et type de ressource qui est utilisée pour la planification, la gestion et le contrôle du travail du projet. Chaque niveau décroissant représente une description de plus en plus détaillée de la ressource jusqu'à ce que les informations soient suffisamment réduites pour être utilisées en conjonction avec l'OTP afin de permettre la planification, le suivi et le contrôle du travail.
Vous gérez un projet de conception technique. Le fournisseur a créé 50 dessins techniques. Étant donné que le projet est sur un calendrier et un budget serrés, il serait impossible de vérifier l'exactitude et l'exhaustivité de chaque dessin. Vous demandez à l'équipe de sélectionner au hasard 20 dessins à inspecter. Cet exercice peut être décrit au mieux comme un exemple de:
Ce scénario est un exemple d'échantillonnage statistique puisqu'il implique que l'équipe sélectionne au hasard 20 des 50 dessins techniques pour mesurer l'exactitude et l'exhaustivité. L'échantillonnage statistique fait partie des techniques de collecte de données qui peuvent être utilisées dans le cadre du processus de contrôle de la qualité. L'échantillonnage statistique est souvent utilisé lorsque l'inspection de l'ensemble de la population serait trop coûteuse ou prendrait trop de temps. Dans ce cas, étant donné que le projet est sur un calendrier et un budget serrés, l'échantillonnage statistique est logique à utiliser pour inspecter les dessins techniques.
Lors d'une inspection d'un livrable du projet, l'équipe détecte le même défaut dans le livrable qui a déjà été identifié lors d'une inspection précédente. Le chef de projet ne sait pas comment cela a pu se produire depuis qu'une demande de changement a été approuvée pour corriger le défaut. Après avoir discuté du problème avec l'équipe, le chef de projet apprend que l'équipe n'a jamais mis en œuvre la demande de changement approuvée. Qu'est-ce qui aurait pu empêcher cette situation?
Les inspections effectuées dans le cadre du processus de contrôle de la qualité peuvent révéler des défauts ou des zones de non-conformité avec les exigences du projet, ce qui, à son tour, peut générer des demandes de changement. Il est de la responsabilité de l'équipe de projet de s'assurer que ces demandes de changement approuvées sont mises en œuvre et correctement testées, complétées et certifiées. Dans ce scénario, le chef de projet apprend qu'une demande de modification approuvée n'a jamais été implémentée. Les rétrospectives, l'analyse des causes profondes et les rapports de qualité n'auraient pas empêché ce problème, mais pourraient être utilisés pour aider l'équipe à éviter une telle erreur à l'avenir. Un examen des demandes de changement approuvées aurait fourni au gestionnaire de projet et à l'équipe un mécanisme pour vérifier que la demande de changement approuvée a été mise en œuvre et constitue donc la meilleure réponse à la question posée.
Après avoir repris un projet en cours d'exécution, vous recherchez des informations sur les problèmes de gestion de la qualité qui ont été escaladés par l'équipe et les actions correctivesqui ont été recommandées et / ou mises en œuvre. Que devrais tu faire?
Selon le scénario, vous recherchez des informations sur les problèmes de gestion de la qualité qui ont été escaladés par l'équipe et sur les actions correctives qui ont été recommandées et / ou mises en œuvre. C'est la description d'un rapport qualité. Les rapports de qualité sont un résultat du processus de gestion de la qualité et comprennent des informations qui peuvent être utilisées par d'autres processus et services pour prendre des mesures correctives afin d'atteindre les objectifs de qualité du projet.L'examen du journal des problèmes est un choix de réponse plausible. Des questions comme celle-ci, où il y a deux bonnes réponses plausibles, sont difficiles, mais elles peuvent apparaître à l'examen. Les journaux des problèmes enregistrent et suivent `` tous '' les problèmes qui surviennent au cours de la gestion d'un projet, tandis que les informations présentées dans les rapports de qualité sont spécifiques à la gestion de la qualité, y compris les problèmes de gestion de la qualité escaladés par l'équipe, ce qui est exactement ce que la question pose. Bien qu'un journal des problèmes aurait pu être utilisé pour enregistrer ces problèmes, il contiendrait également des informations non liées à la gestion de la qualité, ce qui n'est pas pertinent pour vous dans ce scénario. Les rapports de qualité fourniraient exactement les informations que vous recherchez, et probablement plus en détail, faisant des rapports de qualité la meilleure réponse à la question posée.
Un chef de projet dirige un projet visant à rationaliser le processus de fabrication des maisons modulaires. Le chef de projet recherche et découvre un ensemble de directives techniques qui rendront les maisons plus faciles et moins chères à fabriquer sans compromettre la qualité. L'équipe intègre ces lignes directrices en concevant une nouvelle maison modulaire qui réduit le nombre total de pièces et utilise plus de composants standard et multifonctionnels. Voici un exemple de:
Design for X (DfX) est un ensemble de directives techniques qui peuvent être appliquées lors de la conception d'un produit pour l'optimisation d'un aspect spécifique de la conception. Dans ce scénario, des directives techniques sont appliquées pour concevoir une nouvelle maison modulaire qui optimise sa fabricabilité. DfX fournit la définition la plus précise et la plus précise de la technique utilisée dans ce scénario et constitue, par conséquent, parmi les choix disponibles, la meilleure réponse à la question posée.
Vous êtes chef de projet pour un détaillant national de biens de consommation. Actuellement, vous êtes sur le point de commencer le développement du journal des hypothèses pour un projet de construction d'un nouveau magasin de détail. Que devez-vous faire en premier?
Le journal des hypothèses est un document de projet utilisé pour enregistrer toutes les hypothèses et contraintes tout au long du cycle de vie du projet. Le journal des hypothèses est créé en tant que résultat du processus de développement de la charte de projet, car des informations limitées sont disponibles pour créer ce document de projet. Les hypothèses et contraintes stratégiques et opérationnelles de haut niveau sont normalement identifiées dans l'analyse de rentabilisation avant le lancement du projet et seront intégrées à la charte du projet. Des hypothèses d'activité et de tâches de niveau inférieur sont générées tout au long du projet. Le journal des hypothèses est utilisé pour enregistrer toutes les hypothèses et contraintes tout au long du cycle de vie du projet. Par conséquent, parmi les options disponibles, l'analyse de rentabilisation du projet est la meilleure source d'informations à utiliser dans l'élaboration du journal des hypothèses.
Vous gérez un projet de mise à jour de l'emballage et des supports numériques d'une collation populaire afin de promouvoir une collecte de fonds caritative. Le projet est en cours et vous collectez et stockez activement des informations sur la progression de chaque équipe livrable, créez des prévisions pour votre sponsor, distribuez des rapports sur le rendement du travail et planifiez des présentations aux principales parties prenantes, et vérifiez la livraison. Quel processus effectuez-vous?
Pour répondre à cette question, commencez par déterminer dans quel domaine de connaissance les activités décrites relèvent. En ce qui concerne les sponsors et les parties prenantes, vous pouvez deviner qu'il s'agit de la gestion des parties prenantes. Cependant, les activités de collecte, de création, de distribution, de stockage et de surveillance des informations de projet relèvent de la gestion des communications. Ensuite, déterminez quel groupe de processus est lié à ces activités. S'agit-il de planification ou de surveillance et de contrôle? Non, la tâche n'est pas de développer les modèles de communication dans Planning, pas plus que la tâche d'identifier si les artefacts et activités de communication planifiés ont eu l'effet souhaité. Au lieu de cela, les activités actuelles sont principalement la collecte, la création et la distribution et la livraison, qui ont lieu pendant l'exécution du travail du projet. Un indice important est que vous distribuez des rapports de performance de travail, qui sont une sortie du processus Diriger et gérer le travail de projet dans la zone de connaissances Intégration, dans le groupe de processus Exécution. Par conséquent, la bonne réponse est que ces activités relèvent de la gestion des communications.
Un chef de projet est sur le point de commencer à planifier un projet de développement logiciel. Le promoteur du projet aimerait passer en revue tous les risques du projet qui ont été identifiés à ce stade. Quel document le chef de projet doit-il recommander au sponsor de réviser?
Dans l'idéal, pour connaître tous les risques identifiés sur le projet, le promoteur du projet devrait examiner le registre des risques. Cependant, la question indique que le chef de projet est sur le point de commencer la planification du projet, ce qui implique que le registre des risques, qui est créé lors du processus d'identification des risques, n'est pas encore disponible. À ce stade du projet, seule la charte du projet peut répondre aux besoins du promoteur du projet car elle contient une liste de risques de haut niveau qui ont été identifiés au moment où la charte de projet a été rédigée et approuvée.
Une équipe de projet réalise des audits de risques mensuels pour un projet dans lequel un grand nombre de risques identifiés ont été réalisés. Jusqu'à présent, les réponses aux risques ont été réalisées et les réserves sont suffisantes. Un cadre de l’organisation d’avoir réprimande le chef de projet pour avoir effectué des audits des risques de manière incorrecte, déclarant que, comme tous les audits, des ressources externes indépendantes doivent effectuer des audits des risques. Comment le chef de projet doit-il répondre?
Les audits des risques font partie des outils et techniques du processus de surveillance des risques. Les audits des risques sont utilisés pour évaluer l'efficacité du processus de gestion des risques. Le chef de projet est chargé de s'assurer que les audits des risques sont effectués à une fréquence appropriée telle que définie dans le plan de gestion des risques du projet. Les audits des risques sont généralement effectués par l'équipe de projet et peuvent être inclus lors des réunions d'examen de routine du projet ou peuvent faire partie d'une réunion d'examen des risques, ou l'équipe peut choisir de tenir des réunions d'audit des risques distinctes. Dans ce scénario, étant donné que la réalisation d'audits des risques en interne n'est pas contraire aux meilleures pratiques de gestion de projet et que le processus actuel d'audit des risques s'est avéré efficace, il n'y a aucune raison d'être d'accord avec l'exécutif. Par conséquent, parmi les options disponibles, la meilleure marche à suivre est d'expliquer à l'exécutif que les audits des risques peuvent être réalisés soit en interne soit en externe tant qu'ils suivent le plan de gestion de projet. Notez que toute partie prenante peut demander une modification du projet. Il ne ressort pas clairement de la question si le commentaire de l'exécutif constitue une demande de changement. Si, après avoir expliqué la justification de la poursuite des audits internes des risques en cours, l'exécutif souhaite toujours que des auditeurs externes effectuent les audits des risques, le chef de projet doit suivre le processus de contrôle des changements établi pour le projet. Cependant, dans cette situation, la demande de changement serait vraisemblablement rejetée puisqu'il n'y a aucune raison de croire que le projet gagnerait à engager des vérificateurs externes pour effectuer les vérifications des risques.
Avec un projet de construction de garage de stationnement en cours, vous créez actuellement le plan de gestion des risques. À l'appui de ce processus, vous devez déterminer le niveau acceptable d'exposition au risque global du projet. Que devez-vous faire en premier?
Le plan de gestion des risques est créé en tant que résultat du processus de gestion des risques du plan. L'appétit pour le risque des parties prenantes est l'un des éléments qui peuvent être inclus dans le plan de gestion des risques. Les appétits au risque des principales parties prenantes du projet sont consignés dans le plan de gestion des risques. En particulier, l'appétit pour le risque des parties prenantes doit être exprimé sous forme de seuils de risque mesurables autour de chaque objectif du projet. Ces seuils détermineront le niveau acceptable d'exposition au risque global du projet. Les choix de réponse incorrects représentent des activités qui ne seraient probablement pas menées dans le cadre de l'élaboration du plan de gestion des risques. Par conséquent, parmi les options disponibles, déterminer l'appétit pour le risque des principales parties prenantes est la meilleure réponse à la question posée.
Un chef de projet vient d'apprendre que le client ne se présente pas aux réunions d'exigences en disant qu'il a d'autres tâches plus importantes. Étant donné que ce comportement a déjà été identifié comme un risque plus tôt dans le projet, le chef de projet fait remonter le problème à la partie prenante qui est lepropriétaire du risque responsable de la communication avec le client dans de telles situations. La partie prenante est choquée d'apprendre qu'elle est le propriétaire du risque assigné. Qu'est-ce qui a probablement mal tourné?
Les propriétaires des risques sont spécifiés dans le registre des risques qui est mis à jour dans le cadre du processus de planification des réponses aux risques. Il incombe au chef de projet de s'assurer que tous les propriétaires des risques définis dans le registre des risques connaissent leurs rôles et responsabilités et surveillent activement les risques qui leur sont attribués. Dans ce scénario, il semble que tous les propriétaires de risques désignés, comme la partie prenante, n'ont pas été informés des rôles qui leur ont été attribués. Les mauvais choix de réponse représentent des causes qui n'auraient pas pu conduire au manque de sensibilisation manifesté par la partie prenante, car seul le registre des parties prenantes identifie les propriétaires de risques désignés. Par conséquent, parmi les choix disponibles, le gestionnaire de projet n'a probablement pas informé la partie prenante qu'il était le propriétaire du risque.
Un projet est en cours pour construire un immeuble de bureaux de 50 étages. La construction étant presque terminée, un inspecteur du gouvernement a émis un ordre d'arrêt parce qu'une des grues a échoué à l'inspection. Les réserves de calendrier sont insuffisantes pour couvrir le retard résultant de l'indisponibilité de la ressource clé. Que doit faire ensuite le chef de projet?
Les ressources de contrôle sont le processus qui consiste à s'assurer que les ressources physiques affectées et allouées au projet sont disponibles comme prévu, ainsi qu'à surveiller l'utilisation prévue par rapport à l'utilisation réelle des ressources et à effectuer des actions correctives si nécessaire. Dans ce cas, une ressource clé ne sera pas disponible comme initialement prévu et les réserves de calendrier sont insuffisantes pour couvrir le retard qui en résulte. À la suite du processus de contrôle des ressources, la ligne de base du calendrier peut être mise à jour pour refléter la disponibilité réelle ou prévue des ressources affectées. Avec des réserves de calendrier inadéquates, le calendrier de référence doit être révisé pour que le projet se poursuive. Par conséquent, parmi les options disponibles, soumettre une demande de modification pour mettre à jour la planification de référence est la meilleure réponse.
Un chef de projet avise le promoteur du projet que la stratégie d'atténuation d'un risque majeur n'a pas fonctionné. Le promoteur déclare que la même réponse au risque a été mise en œuvre il y a quelques mois sur un projet similaire avec le même résultat. Comment cette situation aurait-elle pu être évitée?
Dans cette situation, une réponse aux risques a été mise en œuvre et s'est avérée inefficace pour le projet en cours. Il s'avère que la même réponse au risque a été appliquée lors d'un projet antérieur similaire et a connu le même résultat. Il ne suffit pas de sélectionner une stratégie de réponse aux risques; le chef de projet doit également valider la stratégie en discutant avec des experts, en recherchant des données historiques, en recherchant des projets analogues, en examinant les leçons apprises, etc. S'il n'est pas possible, avec une précision totale, de déterminer à l'avance l'efficacité d'une réponse au risque, l'expérience passée est le meilleur guide. Le fait de ne pas tenir compte des leçons tirées du passé entraînera probablement la répétition des mêmes erreurs. Les connaissances acquises dans le cadre de projets antérieurs devraient être capturées dans le référentiel des leçons apprises, et l'examen des informations contenues dans le référentiel des enseignements tirés aurait pu empêcher la même réponse aux risques échoués d'être sélectionnée pour le projet en cours.
Vous planifiez un projet de construction d'un complexe de condominiums de luxe qui comprendra des bains à remous parmi ses nombreuses fonctionnalités. En raison de contraintes techniques, il a été décidé d'éliminer les jacuzzis des exigences finales du projet. Vous documentez les baignoires jacuzzi comme une exclusion de portée explicite dans l'énoncé de la portée du projet et mettez à jour la documentation des exigences pour refléter ce changement. Que devrais-tu faire ensuite?
Le scénario suggère que vous êtes dans le processus Define Scope en train de développer l'énoncé de portée de votre projet. Dans le cadre de ce processus, les exigences finales du projet sont sélectionnées et une description détaillée du projet et du produit est élaborée. Les exigences qui ont été éliminées sont explicitement documentées comme des exclusions dans l'énoncé de la portée du projet. Les mises à jour des documents de projet, comme la matrice de traçabilité des exigences, font partie des résultats du processus de définition de la portée. Puisque vous avez ajouté les baignoires à remous en tant qu'exclusion dans la déclaration de portée, parmi les choix disponibles, seules les mises à jour des documents de projet sont nécessaires ensuite. Par conséquent, refléter l'exclusion du champ d'application dans la matrice de traçabilité des exigences est la meilleure réponse à la question posée.
Un projet de construction d'une nouvelle ligne de métro est en cours et le tunnelier a ralenti en raison de changements inattendus dans la composition des roches. Il a été décidé de mettre en œuvre la réponse au risque prévue en augmentant la vitesse de la machine à 100% de la capacité nominale. L'équipe estime que la pression supplémentaire sur la machine n'entraînera pas plus de temps d'arrêt pour sa maintenance, annulant ainsi l'avantage d'un alésage plus rapide.Que doit faire le chef de projet en premier?
Les ressources de contrôle consistent à s'assurer que les ressources physiques affectées et allouées au projet sont disponibles comme prévu, ainsi qu'à surveiller l'utilisation prévue par rapport à l'utilisation réelle des ressources et à effectuer toute action corrective si nécessaire. Dans ce scénario, la disponibilité des ressources peut ou non être limitée par des temps d'arrêt supplémentaires. Cette situation présente une hypothèse supplémentaire pour le projet. Le journal des hypothèses est un document de projet utilisé pour enregistrer toutes les hypothèses et contraintes tout au long du cycle de vie du projet. Selon le scénario, l'équipe du projet estime que la pression supplémentaire sur la machine n'entraînera pas plus de temps d'arrêt pour sa maintenance, annulant ainsi l'avantage d'un alésage plus rapide. Ceci est une hypothèse. Les hypothèses doivent être saisies dans le journal des hypothèses. Par conséquent, parmi les choix disponibles, la révision du journal des hypothèses est ce que le chef de projet doit faire en premier.
Le projet que vous gérez depuis plusieurs années est en voie d'achèvement. Certains des produits livrables du projet ont été confiés à des fournisseurs. Vous commencez à fermer le projet et souhaitez vous assurer que toutes les activités nécessaires à la clôture du projet sont correctement effectuées. Laquelle des activités suivantes n'effectueriez-vous pas dans le cadre de ce processus?
La question implique que vous avez commencé le processus de clôture de projet ou de phase. Fermer le projet ou la phase est le processus de finalisation de toutes les activités du projet ou de la phase. Le travail prévu est terminé, les informations sur le projet sont archivées et les ressources sont réaffectées. Lors de la clôture du projet, vous examinerez le plan de gestion de projet pour vous assurer que tout le travail du projet est terminé et que le projet a atteint ses objectifs. La clôture administrative, financière et légale est effectuée dans le cadre de ce processus. Tous les choix de réponse, à l'exception des achats de clôture avec les fournisseurs, représentent les activités effectuées pendant la clôture du projet. Les contrats individuels, ou approvisionnements, sont clôturés dans le cadre du processus de contrôle des achats produisant un résultat des achats clôturés. Les achats clôturés servent alors de contribution au processus de clôture du projet ou de phase. Par conséquent, comme la clôture des achats avec les fournisseurs n'est pas une activité réalisée lors de la clôture du projet, parmi les choix proposés, la clôture des achats avec les fournisseurs est la meilleure réponse à la question posée.
Tout en travaillant à la détermination du budget d'un projet d'avionique, la société décide d'embaucher un analyste financier très réputé qui travaille dans l'industrie aéronautique depuis trois décennies. À mi-chemin du projet, une série d'événements à risque imprévus se produisent et le projet ne peut pas payer ses factures. Quelle en est la cause la plus probable?
Les réserves de gestion sont établies spécifiquement pour faire face aux risques inconnus, qui sont des risques qui ne sont pas identifiés dans le cadre du processus d'identification des risques. Quelle que soit la profondeur du processus d'identification des risques, il y aura toujours des risques inconnus qui peuvent être réalisés au cours du projet. Dans ce scénario, la cause de l'incapacité du projet à payer ses factures est attribuée à une série de risques imprévus réalisés. Cette situation suggère que les réserves de gestion n'étaient pas suffisantes pour couvrir tous les risques imprévus survenus. Par conséquent, supposer que les réserves de gestion doivent avoir été épuisées est très probablement la cause du problème décrit dans le scénario.
Vous faites partie de l'équipe projet qui conçoit un nouveau type de voiture de métro. Vous avez terminé le dernier lot de travaux pour le système de freinage; cependant, vous ne savez pas quels sont les critères d'acceptation pour ce lot de travaux particulier. Où pouvez-vous trouver ces informations?
Un lot de travaux est le niveau le plus bas de l'OTP et fournit généralement une brève description du travail à accomplir par ce lot de travaux. Le dictionnaire WBS prend en charge le WBS en incluant des informations plus détaillées pour chaque module de travail WBS ou d'autres composants WBS. Le dictionnaire WBS est une sortie du processus Créer WBS et fournit des informations telles que la description du travail, les jalons du calendrier, les exigences de qualité et les critères d'acceptation pour chaque lot de travaux. Par conséquent, si vous n'êtes pas sûr des critères d'acceptation du lot de travaux que vous venez de terminer, vous devez rechercher ces informations dans le dictionnaire WBS.
