Vous avez récemment été chargé de diriger un projet à michemin de l'exécution. Le projet compte de nombreuses parties prenantes et vous essayez de déterminer comment les impliquer efficacement. Lequel des éléments suivants vous aidera le mieux dans cet effort?
Le scénario implique que vous exécutez le processus de gestion de l'engagement des parties prenantes qui consiste à communiquer et à travailler avec les parties prenantes pour répondre à leurs besoins, résoudre les problèmes et favoriser la participation. L'une des contributions à ce processus est le plan de gestion de projet qui fournit des conseils concernant les communications avec les parties prenantes, la gestion des risques, la gestion du changement et l'engagement des parties prenantes. Plus précisément, le plan d'engagement des parties prenantes contient des informations sur la façon de gérer les attentes des parties prenantes, aidant ainsi à déterminer comment impliquer efficacement les parties prenantes.
En tant que chef de projet, vous êtes en train de mettre en place un système de gestion des connaissances pour votre projet. Laquelle des actions suivantes sera la moins bénéfique dans ce processus?
Au cœur de la gestion des connaissances est d'avoir les bons processus et des personnes avec les bonnes connaissances. Disposer de documents identifiant les personnes et leurs capacités est essentiel pour identifier les connaissances actuelles et les lacunes qui peuvent exister. Gardez à l'esprit que la question demande le document qui sera «le moins» bénéfique dans ce processus. La documentation des exigences fournit une description de la manière dont les exigences individuelles répondent aux besoins opérationnels du projet. Les documents d'exigences n'identifient pas les personnes ou les processus nécessaires, tandis que les autres options, à savoir le registre des leçons apprises, la structure de répartition des ressources et les affectations des équipes de projet, sont utiles pour déterminer ce qui est nécessaire pour un système de gestion des connaissances. Par conséquent, parmi les choix disponibles, la lecture de la documentation des exigences serait la moins bénéfique pour établir un système de gestion des connaissances pour le projet et constitue donc la meilleure réponse à la question posée.
Deux nouveaux membres de l'équipe viennent de rejoindre le projet que vous dirigez. Le projet est de grande envergure et implique de nombreux acteurs. Vous souhaitez mettre les nouveaux membres de l'équipe au courant de la dynamique globale du projet et interagir efficacement avec les parties prenantes du projet. Que devrais tu faire?
Le registre des parties prenantes est un document de projet qui contient toutes les informations actuelles sur les parties prenantes. Le registre des parties prenantes comprend des informations d'identification des parties prenantes, des informations d'évaluation et la classification des parties prenantes. Il est utilisé par l'équipe de projet pour conserver des informations sur les attentes et les intérêts des parties prenantes avec le projet. En examinant le registre des parties prenantes avec les nouveaux membres de l'équipe, le chef de projet peut leur fournir des informations sur chaque partie prenante du projet, la politique entourant le projet et d'autres détails pertinents sur le projet et les parties prenantes qui peuvent aider les nouveaux membres de l'équipe à se lever. d'accélérer la dynamique globale du projet et de s'engager efficacement avec les parties prenantes du projet.
Un chef de projet avait initialement prévu d'utiliser simultanément les deux imprimantes 3D industrielles de l'entreprise pour un projet mais vient d'apprendre que l'une d'entre elles ne sera pas disponible. Le chef de projet ajuste le calendrier de sorte que les composants soient créés séquentiellement à l'aide de la seule imprimante 3D restante. Malheureusement, cette action affecte le chemin critique etretarde la date de fin prévue du projet. Quel outil ou quelle technique le chef de projet a-t-il utilisé dans cette situation?
Le nivellement des ressources est une technique d'optimisation des ressources dans laquelle les dates de début et de fin sont ajustées en fonction des contraintes de ressources dans le but d'équilibrer la demande de ressources avec l'offre disponible. Le nivellement des ressources peut souvent entraîner la modification du chemin critique d'origine, ce qui s'est produit dans le scénario décrit. L'ajustement du calendrier pour tenir compte de la perte de l'une des imprimantes 3D est un exemple de nivellement des ressources. Par conséquent, parmi les choix proposés, on peut raisonnablement supposer que le chef de projet a effectué un nivellement des ressources.
Un nouveau projet démarre et les membres de l'équipe viennent du monde entier. Le chef de projet est préoccupé par les communications. Que doit faire le chef de projet en premier?
Le fait que l'équipe de projet vienne du monde entier suggère qu'il y aura probablement des différences culturelles entre les membres de l'équipe de projet et les parties prenantes. Ainsi, le chef de projet a intérêt à se préoccuper de l'impact de ces différences culturelles sur les communications. Le meilleur plan d'action du chef de projet, dans ce scénario, est d'aider l'équipe à développer sa conscience culturelle en inscrivant tout le monde à une formation culturelle. La conscience culturelle consiste à comprendre les différences entre les individus, les groupes et les organisations et à adapter les communications dans le contexte de ces différences. Cette prise de conscience et toutes les actions qui en découlent peuvent aider à minimiser les malentendus et les problèmes de communication qui peuvent résulter des différences culturelles au sein de l'équipe de projet. Par conséquent, parmi les choix disponibles, inscrire les membres de l'équipe de projet à une formation culturelle pour sensibiliser à la culture est ce que le chef de projet doit faire en premier.
À mi-chemin de l'exécution du projet, l'un des membres principaux de votre équipe de projet quitte l'entreprise. En raison d'un retard dans le pourvoi du poste, vous avez décidé d'attribuer les tâches concernées à deux employés moins expérimentés. Quel facteur affecterait le plus fortement la durée de leurs tâches assignées?
Dans le processus d’estimation de la durée de l’activité, une modification de la assignee affectée affectera généralement la durée, mais il ne s’agit pas d’une simple relation «linéaire» ou linéaire. Parfois, la nature intrinsèque du travail (comme les contraintes physiques) prendra un temps prédéterminé à terminer. Parmi les autres facteurs à prendre en compte, citons la loi des rendements décroissants (pour un seul investissement accru tel que des ressources ou des heures supplémentaires), le nombre de ressources (compte tenu de l’expérience et des risques associés à un crash), les assignee technologiques (assig que l’automatisation et des matériaux plus assignees1 et processus) et la motivation du personnel (compte tenu du syndrome des élèves et de la loi de Parkinson). Le nombre de ressources affecte la durée des assign nouvellement assignees puisque le chef de projet tient compte à la fois de la disponibilité des ressources et de leur niveau d’expérience. L’ajout de ressources supplémentaires augmente généralement les risques, en raison du transfert des connaissances, de la courbe d’apprentissage et de la coordination supplémentaire requise pour gérer le travail. Par assignees1, parmi les choix assignee, le nombre de ressources est probablement le facteur qui affecterait le plus fortement la durée des assign assignees.
Vous dirigez un projet de construction d'un oléoduc dans un pays étranger et vous recherchez des entrepreneurs locaux pour sous-traiter une partie des travaux de construction. Vous êtes en train de préparer le dossier de candidature pour les vendeurs potentiels. Lequel des documents suivants omettriez-vous du paquet?
La préparation du dossier de candidature pour les vendeurs potentiels implique que vous exécutez le processus de planification de la gestion des achats. Les documents d'appel d'offres (avec la demande de proposition (RFP) parmi eux), l'énoncé des travaux d'approvisionnement (EDT), les critères de sélection des sources, les estimations de coûts indépendantes font partie des résultats de ce processus. Ces documents font également partie des contributions au processus de réalisation des achats. Cependant, tous ces documents ne sont pas fournis par l'acheteur aux vendeurs potentiels. Parfois, pour comparer les achats, l'organisation acheteuse élabore des estimations de coûts indépendantes soit en interne, soit en utilisant des ressources externes telles qu'un estimateur professionnel. Les acheteurs ne fournissent généralement pas ces estimations aux vendeurs potentiels, car une fourchette de référence peut empêcher les vendeurs de proposer des prix qui ne fonctionnent pas réellement pour leur modèle commercial et leurs ressources. L'acheteur utilise ces estimations de référence principalement pour vérifier si les offres sont raisonnables ou si un grand nombre de valeurs aberrantes indiquent un problème avec les processus d'approvisionnement ou les communications. Ainsi, parmi les choix proposés, laisser les estimations de coûts indépendantes en dehors du dossier de candidature est le plus logique et constitue donc la meilleure réponse à la question posée.
Vous élaborez le plan de gestion des communications pour un projet de construction. Vous souhaitez déterminer les besoins d'information des parties prenantes du projet, en vous concentrant spécifiquement sur le type et le format des informations qui seront nécessaires pour communiquer avec lesparties prenantes. Quel est votre meilleur plan d'action?
La question implique que vous exécutez le processus de gestion des communications du plan avec l’élaboration du plan de gestion des communications. L’analyse des besoins en communication est l’un des outils et techniques qui peuvent être scenario dans ce processus. L’analyse des besoins de communication scenario1 les besoins d’information des parties prenantes du projet. Ces exigences sont définies en combinant le type et le format des informations nécessaires avec une analyse de la valeur de ces informations. Par scenario1t, parmi les choix de réponses disponibles, effectuer une analyse des besoins en communication est la meilleure marche à suivre dans ce scenario.
Vous gérez le développement d'un nouveau brassard de tensiomètre pour un client qui vous a fourni les objectifs et la description du brassard. Vous et votre équipe décomposez les exigences de haut niveau du client au niveau de détail nécessaire pour concevoir le brassard de tensiomètre et donc définir la portée du produit. Dans quelle activité êtes-vous impliqué?
Le scénario implique que vous êtes dans le processus de définition de l'étendue. L'analyse de produit fait partie des outils et techniques de ce processus et peut être utilisée pour définir des produits et services. En posant des questions sur un produit et en formant des réponses à ces questions, une description de l'utilisation, des caractéristiques et d'autres aspects pertinents peut être déterminée sur le produit qui va être livré. Dans l'analyse de produit, les exigences sont capturées à un niveau élevé et décomposées au niveau de détail nécessaire pour concevoir le produit final, ce qui est décrit par le scénario, faisant de l'analyse de produit la meilleure réponse à la question posée. Des exemples de techniques d'analyse de produits comprennent la ventilation des produits, l'analyse des exigences, l'analyse des systèmes, l'ingénierie des systèmes, l'analyse de la valeur et l'ingénierie de la valeur.
Votre rapport sur les risques montre que l'exposition au risque du projet dans son ensemble est proche d'un seuil négatif. Avant la prochaine réunion ordinaire, vous demandez aux responsables des risques de présenter tous les risques et opportunités susceptibles d'affecter les activités à court terme. Au cours de la réunion, il devient clair que les responsables des risques des ministères les moins engagés n'ont pas mis en œuvre certaines des réponses précédemment approuvées. Que devez-vous faire maintenant pour réduire l'exposition aux risques?
Votre charte de projet vous a accordé un certain niveau d'autorité en tant que chef de projet, et vous êtes censé exercer votre influence, vos compétences en leadership et en gestion. Les compétences interpersonnelles et d'équipe font partie des outils et techniques que les chefs de projet peuvent utiliser dans le cadre du processus de mise en œuvre des réponses aux risques. Une confrontation privée évite d'embarrasser inutilement les individus. Vous pouvez prendre le temps de comprendre ce qui empêche le propriétaire du risque de mettre en œuvre les réponses au risque qu'il a accepté de faire. Travailler ensemble peut conduire à une approche plus experte ou opportune pour éliminer les obstacles et réduire l'exposition aux risques.
Dans le cadre du processus d'élaboration de l'énoncé de la portée du projet que vous dirigez, vous spécifiez les livrables du projet, incluez les exigences en vertu desquelles les livrables seront acceptés et indiquez explicitement ce qui est hors de la portée du projet. Que devrais-tu faire ensuite?
Le scénario décrit le développement de l'énoncé de la portée du projet qui est une sortie du processus Définir la portée. L'énoncé de la portée du projet est la description de la portée du projet, des principaux livrables, des hypothèses et des contraintes. L'ensemble de la portée, y compris la portée du projet et du produit, est documentée dans l'énoncé de la portée. L'énoncé détaillé de la portée du projet comprend les éléments suivants: Description de la portée du produit qui élabore progressivement les caractéristiques du produit, du service ou du résultat décrit dans la charte du projet et la documentation des exigences.Les produits livrables qui décrivent tout produit, résultat ou capacité unique et vérifiable à fournir un service qui doit être produit pour terminer un processus, une phase ou un projet. Les critères d'acceptation qui sont un ensemble de conditions qui doivent être remplies avant que les livrables ne soient acceptés Les exclusions de projet qui identifient explicitement ce qui est exclu du projet. La description de l'étendue du produit est absente de la liste des détails que vous avez inclus dans l'instruction d'étendue. Par conséquent, parmi les choix disponibles, y compris la description de la portée du produit, ou en d'autres termes, la description de la portée du produit est ce que vous devez faire ensuite
Avec le début de l'exécution du projet, un chef de projet doit acquérir l'équipe de développement. Cependant, le promoteur du projet indique que parmi les développeurs qui étaient prévus pour le projet, l'un n'est pas disponible car elle termine actuellement un autre projet. Que doit faire le chef de projet pour comprendre la disponibilité future du membre de l'équipe proposé?
Le scénario implique que le chef de projet est sur le point de démarrer le processus d'acquisition de ressources et doit comprendre la disponibilité des membres de l'équipe de projet. Les documents du projet incluent les calendriers des ressources qui servent d'entrée au processus d'acquisition des ressources. Un calendrier des ressources identifie les jours ouvrables, les équipes, le début et la fin des heures normales de bureau, les week-ends et les jours fériés lorsque chaque ressource spécifique est disponible. Les informations sur les ressources potentiellement disponibles pendant une période d'activité planifiée sont utilisées pour estimer l'utilisation des ressources. Les calendriers de ressources précisent également quand et pendant combien de temps l'équipe identifiée et les ressources physiques seront disponibles pendant le projet. Parmi les choix disponibles, la consultation des documents de projet, qui comprend les calendriers des ressources, fournit la meilleure source d'informations pour le chef de projet sur la disponibilité d'un membre de l'équipe particulier pour effectuer le travail de projet
Jusqu'à présent, votre équipe de projet a permis l'utilisation d'heures flexibles où les membres de l'équipe de projet peuvent prendre des congés pendant les heures normales de bureau etrattraper le temps le soir ou le week-end. Récemment, l'utilisation excessive des horaires flexibles est devenue un obstacle, car certains membres de l'équipe ne sont pas disponibles en cas de besoin. L'équipe estime qu'elle devrait établir une norme selon laquelle les horaires flexibles ne doivent être utilisés que pour les urgences personnelles. Comment devez-vous gérer cette situation?
La charte d'équipe est un document qui enregistre les valeurs de l'équipe, les accords et les directives de fonctionnement, ainsi que les attentes claires concernant le comportement acceptable des membres de l'équipe de projet. La charte d'équipe peut être mise à jour pour refléter les changements aux directives de fonctionnement de l'équipe convenues qui résultent du développement de l'équipe. La charte d'équipe fonctionne mieux lorsque l'équipe la développe ou a au moins l'occasion d'y contribuer. Parmi les options disponibles, discuter du problème avec l'équipe et mettre à jour la charte de l'équipe en conséquence est le meilleur plan d'action dans cette situation.
Vous travaillez avec votre équipe pour séquencer les activités du projet que vous dirigez. Vous recherchez les facteurs, les contraintes et les dépendances potentielles parmi les activités de projet qui peuvent influencer la façon dont les activités sont séquencées, ainsi que vous aider à comprendre la relation entre les activités et le besoin de pistes et de retards. Où pouvez-vous trouver ces informations?
Le scénario indique que vous exécutez le processus Activités de séquence. Le journal des hypothèses, une entrée de ce processus, contient des informations qui peuvent influencer la façon dont les activités sont séquencées, ainsi que la relation entre les activités et le besoin de pistes et de retards. Ces informations peuvent conduire à l'identification de nouveaux risques liés au projet susceptibles d'avoir un impact sur le calendrier du projet. Les hypothèses qui affectent le séquencement des activités peuvent être précisées à plusieurs endroits: la charte du projet, le dictionnaire WBS, la liste des activités, etc. Le journal des hypothèses permet de centraliser ces informations dans un document projet et de capturer toutes les hypothèses et contraintes tout au long du cycle de vie du projet faire du journal des hypothèses la meilleure réponse à la question posée.Les choix de réponse incorrects représentent des artefacts de projet qui ne font pas partie des entrées du processus Activités de séquence décrit dans le scénario
Vous avez terminé un projet de neuf mois et vous êtes en phase de clôture. Le projet terminé dans les délais et en deçà dubudget et tout le monde dans votre département vous a félicité pour votre réalisation. Le vice-président de votre entreprise a entendu parler du succès de votre projet et souhaite avoir un aperçu de la performance du projet afin qu'il puisse parler de votre réussite lors du prochain conseil d'administration. Que devez-vous lui fournir?
Le scénario suggère que le projet a été fermé. En d'autres termes, le processus de clôture de projet ou de phase est maintenant terminé. Le rapport final est l'un des résultats de ce processus. Le rapport final comprend des informations telles qu'une description sommaire du projet, un résumé de tous les risques et problèmes rencontrés et comment ils ont été traités, un résumé de la façon dont le produit final, le service ou le résultat a été atteint, etc. Étant donné que le viceprésident veut un aperçu synthétique des résultats du projet, fournir au vice-président le rapport final répondra probablement à ses besoins et constitue donc, parmi les choix proposés, la meilleure réponse à la question posée.
En tant que chef de projet, vous dirigez un projet de développement logiciel où les développeurs sont colocalisés dans des espaces de bureaux loués. L'écriture du code prend plus detemps que prévu et vous avez contacté le bureau pour vous assurer que le bureau sera disponible pendant une semaine supplémentaire. Malheureusement, le bureau est déjà réservé, vous devez donc trouver une autre solution. Après avoir capturé le problème dans les documents du projet, que devez-vous faire ensuite?
Communiquer avec les locaux pour s'assurer que la ressource sera disponible pendant une autre semaine est une fonction du processus de contrôle des ressources. Les ressources de contrôle sont le processus qui consiste à s'assurer que les ressources physiques affectées et allouées au projet sont disponibles comme prévu, ainsi qu'à surveiller l'utilisation prévue par rapport à l'utilisation réelle des ressources et à effectuer des actions correctives si nécessaire. Dans ce cas, l'utilisation réelle de l'espace de bureau dépassera l'utilisation prévue. Le plan de gestion des ressources est un composant du plan de gestion de projet qui décrit comment les ressources du projet sont acquises, allouées, surveillées et contrôlées. À la suite du processus de contrôle des ressources, le plan de gestion des ressources peut être mis à jour en tant que résultat de ce processus pour refléter l'expérience réelle de la gestion des ressources du projet. Par conséquent, parmi les options disponibles, la révision du plan de gestion des ressources est ce que vous devez faire ensuite. Notez que même si le choix de la bonne réponse ne l'indique pas explicitement, une demande de changement approuvée sera nécessaire pour mettre à jour le plan de gestion des ressources car il fait partie du plan de gestion de projet
Un chef de projet mène le processus initial d'identification des parties prenantes pour un nouveau projet de développement d'infrastructure. Le chef de projet vient de dresser une liste des noms des parties prenantes potentielles. Que doit faire ensuite le chef de projet?
La question suggère que le projet est encore au stade de lancement, avec l'itération initiale du processus d'identification des parties prenantes, et n'a pas encore progressé vers la planification du projet. À ce stade, le chef de projet n'a compilé qu'une liste des noms des parties prenantes potentielles. Avec seulement une liste de noms d'individus et de groupes, la prochaine étape logique consiste à effectuer une analyse des parties prenantes. L'analyse des parties prenantes, un exemple de la technique d'analyse des données qui peut être utilisée pendant le processus d'identification des parties prenantes, aboutit à une liste des parties prenantes et des informations pertinentes telles que leurs positions dans l'organisation, les rôles sur le projet, les attentes, les attitudes et leur intérêt pour informations sur le projet. Par conséquent, parmi les choix disponibles, effectuer une analyse des parties prenantes est ce que le chef de projet devrait faire ensuite
Vous dirigez un projet de construction d'une nouvelle piste dans un aéroport commercial existant. Après l'achèvement du projet, les résidents sous la trajectoire de vol de la nouvelle piste se plaignent du bruit et veulent que l'aéroport les indemnise pour la diminution de la valeur de leurs maisons. Qu'avez-vous pu manquer plus tôt dans le projet?
La question indique que les propriétaires sous la trajectoire de vol de la nouvelle piste ont été affectés négativement par le bruit qui en résulte ainsi que par une réduction potentielle de la valeur des propriétés. Cette situation implique que l'impact du projet sur les propriétaires touchés n'a pas été pris en compte ou a simplement été ignoré. L'analyse des parties prenantes est utilisée lors de l'élaboration du registre des parties prenantes pour identifier les informations pertinentes sur les parties prenantes, y compris leurs enjeux dans le projet. Dans ce cas, les propriétaires concernés, qu'ils le réalisent ou non à l'époque, avaient un intérêt dans le projet. Toute personne ou groupe concerné par une décision liée au projet ou à ses résultats a un intérêt dans un projet. Si l'impact du projet sur les propriétaires touchés avait été pleinement pris en compte, des mesures auraient pu être prises pour atténuer l'impact du projet sur les propriétaires. Les mesures d'atténuation peuvent avoir inclus des procédures de réduction du bruit pour les aéronefs ou peut-être une orientation de piste différente. Par conséquent, parmi les options disponibles, l'analyse des parties prenantes, y compris la prise en compte de ceux qui s'intéressent au projet, est ce que vous avez probablement manqué lors du lancement du projet.
Lors d'une conférence des soumissionnaires, un fournisseur demande pourquoi une section est absente de la demande de devis (RFQ “request for quotation”). Le chef de projet, se rendant compte qu'un aspect du projet manque en effet, devient agité et trébuche sur une brève réponse. Lorsque les réponses du vendeur ont été reçues, toutes sauf trois ne répondent pas à la section manquante. Quel est le meilleur plan d'action?
Dans ce scénario, l'envoi du nouvel appel d'offres à tous les fournisseurs, la clarification du point critique qui manquait auparavant et la réception de réponses mises à jour à l'appel d'offres seraient équitables pour tous les fournisseurs. Il peut ne pas être pratique ou rentable d'organiser une autre conférence des soumissionnaires, d'autant plus que d'autres aspects du projet ont déjà été couverts lors de la conférence de soumission précédente. Outre l'équité, la réémission de la demande de prix garantit que les exigences sont comprises. Un autre avantage de l'envoi d'une demande de prix révisée serait de recevoir des offres plus viables d'autres fournisseurs. Par conséquent, parmi les options disponibles, le meilleur plan d'action pour le chef de projet est d'envoyer une demande de devis révisée contenant les nouvelles informations à tous les fournisseurs potentiels et de leur donner la possibilité de soumettre à nouveau leurs propositions
Vous dirigez un projet de développement d'une nouvelle application Web. En collaboration avec votre équipe de projet, vous redéfinissez la priorité du backlog produit, déterminez la vitesse des itérations précédentes et adaptez vos plans de travail en conséquence. De plus, vous animez des rétrospectives toutes les deux semaines. Lequel des processus suivants décrit le travail que vous effectuez?
Les cycles de vie adaptatifs, tels que l'approche agile, utilisent des cycles courts pour entreprendre le travail, examiner les résultats et s'adapter si nécessaire. Ces cycles fournissent une rétroaction rapide sur les approches et l'adéquation des livrables et impliquent généralement une planification itérative. Le projet décrit dans le scénario utilise une approche agile comme en témoigne l'utilisation des rétrospectives, un backlog et des itérations. Lorsqu'une approche agile est utilisée, le calendrier de contrôle consiste à effectuer des rétrospectives pour corriger et améliorer les processus, redéfinir les priorités du backlog, déterminer la vitesse de l'itération actuelle et ajuster les plans en conséquence. Par conséquent, parmi les choix proposés, le travail que vous effectuez est mieux décrit par le processus de planification de contrôle.
Vous faites partie d'une équipe de développement organisationnel interfonctionnelle, pilotant une approche adaptative de la gestion de projet dans une organisation qui a traditionnellement utilisé une approche prédictive. Vous réalisez que vous devez adapter le modèle du plan de gestion du calendrier.Lequel des composants suivants du modèle êtes-vous susceptible d'adapter le plus?
La question suggère que vous exécutez le processus de gestion du calendrier du plan. Le plan de gestion du calendrier est le principal résultat de ce processus. Le plan de gestion du calendrier établit les critères et les activités d'élaboration, de suivi et de contrôle du calendrier. De tous les choix présentés, seuls le développement du modèle de planification, la durée de publication et d'itération, et les formats de rapport sont tous des composants du plan de gestion de calendrier. Ces trois éléments mériteraient une adaptation importante pour refléter une approche adaptative de la gestion de projet. Le développement du modèle de calendrier de projet spécifie la méthodologie de planification et l'outil de planification utilisé pour développer le modèle de planification. Pour cette approche adaptative, le modèle de calendrier sera une série sélectionnée d'activités nécessaires pour compléter un sous-ensemble hautement prioritaire de la portée du projet qui peut fournir rapidement de la valeur. La version et la longueur de l'itération déterminent les événements temporisés qui doivent être terminés et combien de temps il faudra pour libérer l'itération. Les formats de rapport seront déterminés par le modèle de calendrier adaptatif et la longueur de l'itération. Les autres choix de réponse contiennent des composants qui ne font pas partie du plan de gestion du calendrier, ce qui rend ces choix des réponses incorrectes.
Votre patron vous donne un aperçu de la portée, des contraintes et des risques impliqués dans le projet d'un client potentiel. Le projet est très similaire à un autre projet que vous fermez actuellement. Le sponsor veut savoir combien de temps ce projet prendrait à votre équipe. Vous pensez que votre équipe aura peut-être besoin de deux mois, mais quelle devrait être votre réponse?
Compte tenu de votre expérience immédiate d'un projet similaire, vous devez donner une estimation sous forme de fourchette. En tant que composante d'un plan de gestion du calendrier, le niveau de précision spécifie la plage acceptable utilisée pour déterminer des estimations de durée réalistes. La fourchette tient compte des contingences de risque. Ces imprévus peuvent être des menaces de retard ou des opportunités pour gagner en efficacité et accélérer le calendrier. Un projet en phase de lancement (ce qui est le cas dans ce scénario) peut avoir une estimation approximative de l'ordre de grandeur de l'ordre de +/- 50%. Si vous estimez que 8 semaines est la plus probable, une fourchette approximative de 4 à 12 semaines est raisonnable. Mais cette fourchette ne fait pas partie de vos choix de réponse. Plus tard, à mesure que davantage d'informations seront disponibles, les estimations pourraient se réduire à une fourchette de +/- 10%. Dans le scénario fourni, vous disposez d'une équipe expérimentée dans ce type de projet, faisant de la fourchette plus étroite de six à dix semaines le meilleur des choix disponibles.
Vous dirigez une équipe de projet avec un projet de mise à niveau technologique au sein d'une structure organisationnelle orientée projet. Vous avez récemment été informé que l'un des membres de votre équipe de projet a falsifié les certifications requises sur son CV, et vous avezvérifié que les informations étaient exactes. Vous souhaitez mettre fin à l'emploi du membre de l'équipe. Que devezvous faire en premier?
Les politiques de gestion des ressources humaines de l'organisation exécutante représentent l'un des facteurs environnementaux de l'entreprise qui peuvent influencer le processus de développement de l'équipe. Les politiques et procédures de gestion des ressources humaines devraient fournir des indications sur les critères ainsi que sur les mesures à prendre pour mettre fin à l'emploi d'un employé. Par conséquent, parmi les choix disponibles, avant de prendre des mesures concernant l'emploi du membre de l'équipe, vous devez d'abord examiner les facteurs environnementaux de l'entreprise, en particulier les politiques de gestion des ressources humaines qui spécifient les procédures d'embauche et de licenciement.
En période de récession, un chef de projet affiche un risque positif que, dans l'environnement économique actuel, des ressources moins chères deviennent disponibles. Sur le chemin du travail, le chef de projet entend parler d'un concurrent en faillite et contacte le concurrent pour acquérir certains équipements, matériaux et fournitures à une fraction de leur valeur normale. Que fait le chef de projet?
Certaines réponses aux risques sont conçues pour être utilisées uniquement si certains événements se produisent. Pour certains risques, il convient que l'équipe de projet établisse un plan de réponse qui ne sera exécuté que dans certaines conditions prédéfinies. Les réponses aux risques identifiées à l'aide de cette technique sont souvent appelées plans d'urgence ou plans de secours et incluent des événements déclencheurs identifiés qui mettent les plans en vigueur. La question décrit un risque positif (opportunité) qui a été identifié et saisi dans le registre des risques avec le déclencheur de risque et les réponses. Une partie de la responsabilité du chef de projet et du propriétaire du risque est de comprendre quels événements peuvent provoquer (ou déclencher) un risque. Dans ce cas, le chef de projet a entendu parler d'un concurrent en faillite, ce qui a déclenché l'action de contacter le concurrent pour acquérir des ressources beaucoup moins chères qu'elles n'auraient pu être achetées autrement. Notez que le chef de projet a également exploité une opportunité dans cette situation. Cependant, l'exploitation du risque réalisé n'a pas été proposée comme choix de réponse. Par conséquent, parmi les options disponibles, réagir à un déclencheur de plan d'urgence est la meilleure réponse
Un chef de projet identifie les parties pour un nouveau projet de développement de produit. Laquelle des activités suivantes le chef de projet est-il le moins susceptible de modifier lors de la création du registre des parties?
La question indique que le registre des parties prenantes est en cours de création, ce qui implique que la première itération du processus d'identification des parties prenantes est en cours. Le registre des parties prenantes peut être «mis à jour» au cours des itérations suivantes mais est «créé» lors de la première itération. Lors de la première itération de l'identification des parties prenantes, il n'y aura aucune demande de changement. À mesure que l'identification des parties prenantes se poursuit tout au long du projet, de nouvelles parties prenantes ou de nouvelles informations sur les parties prenantes peuvent entraîner une demande de modification du produit, du plan de gestion de projet ou des documents de projet. Cependant, les demandes de changement ne sont pas nécessaires tant que le projet n'a pas été référencé une fois la planification du projet terminée. Notez que la question demande l'activité que le chef de projet est «le moins» susceptible d'effectuer dans ce scénario. Les choix de réponse incorrects représentent tous des techniques d'analyse de données qui peuvent être utilisées lors de la première itération du processus d'identification des parties prenantes. Par conséquent, parmi les choix disponibles, soumettre une demande de changement pour mettre à jour le plan d'engagement des parties prenantes est la meilleure réponse à la question.
Un chef de projet anime une première session de brainstorming pour identifier les risques individuels ainsi que les sources de risque global du projet. Les participants à la réunion ont du mal à s'acquitter de cette tâche et la réunion devient improductive. Quelle action le chef de projet pourrait-il entreprendre pour remettre la réunion sur les rails?
La question suggère que le processus d'identification des risques est en cours. Les listes d'invites représentent l'un des outils et techniques associés à ce processus. Une liste rapide est une liste prédéterminée de catégories de risques qui pourraient donner lieu à des risques de projet individuels et qui pourraient également agir comme sources de risque global du projet. La liste des invites peut être utilisée comme cadre pour aider l'équipe de projet à générer des idées lors de l'utilisation de techniques d'identification des risques. Les catégories de risque au niveau le plus bas de la structure de répartition des risques (RBS) peuvent être utilisées comme liste rapide pour les risques de projet individuels. Parmi les options disponibles, l'utilisation du RBS comme liste d'invites est l'option qui aiderait très probablement les participants à la réunion à générer des idées pour l'identification des risques, aidant ainsi le chef de projet à remettre la réunion sur les rails. Notez que la question indique que le chef de projet et l'équipe sont impliqués dans la «première» séance de brainstorming pour identifier les risques. Cette nuance a été ajoutée au scénario pour s'assurer que le registre des risques n'existe pas encore. Car sinon, on peut affirmer qu'identifier les risques comme un événement singulier au début du projet. Ce n'est pas le cas. Les risques sont fréquemment identifiés tout au long du projet. En tant que tel, il existe un registre des risques qui peut et doit être référencé chaque fois que l'équipe exécute ce processus, sauf s'il s'agit de la première session comme décrit dans le scénario.
Vous établissez les priorités relatives des risques de projet individuels qui ont été identifiés plus tôt dans le projet. Laquelle des tâches suivantes êtes-vous le moins susceptible d’effectuer?
Effectuer une analyse qualitative des risques est le processus de hiérarchisation des risques de projet individuels pour une analyse ou une action plus approfondie en évaluant leur probabilité d'occurrence et d'impact ainsi que d'autres caractéristiques. Ainsi, la question suggère que le processus Effectuer une analyse qualitative des risques est exécuté dans ce scénario. Le journal des hypothèses, le registre des risques et le registre des parties prenantes sont tous des documents de projet qui peuvent servir d'intrants au processus de réalisation d'une analyse qualitative des risques. Notez que la question demande l'activité «la moins» susceptible d'être réalisée à l'appui de ce processus. Le rapport de risque est un document de projet qui fournit des informations sur les sources de risque global du projet ainsi que des informations récapitulatives sur les risques individuels du projet.Il est créé dans le cadre du processus d'identification des risques, et non du processus de réalisation d'une analyse qualitative des risques, faisant du rapport de risque meilleure réponse à la question posée.
Un risque jusque-là inconnu fait surface sur un projet et crée un problème estimé à 50 000 $. Le chef de projet soumet une demande de changement pour ajuster le planning de référence et utilise les réserves pour imprévus déjà approuvées pour couvrir le coût. Qu'est-ce que le chef de projet a fait de mal?
Selon le scénario, le chef de projet exécute le processus de surveillance des risques. Le risque dans ce scénario est considéré comme un risque inconnu et le chef de projet utilise des fonds de prévoyance plutôt que des réserves de gestion pour faire face au risque. Les réserves pour éventualités sont incluses dans la base de référence des coûts pour faire face aux risques spécifiques identifiés. Les réserves de gestion sont incluses dans le budget du projet pour faire face aux risques inconnus. L’utilisation de réserves pour imprévus pour des risques inconnus affecte négativement le coût de référence du projet. Les réserves de gestion ne sont pas incluses dans le coût de base; par conséquent, une demande de changement est nécessaire pour transférer des fonds des réserves de gestion vers la base de référence des coûts. Par conséquent, parmi les choix proposés, utiliser des réserves pour imprévus au lieu des réserves de gestion est ce que le gestionnaire de projet a fait de mal.
Un chef de projet pour un projet de développement logiciel a collecté les données de performance du travail et a utilisé la documentation des exigences et la matrice de traçabilité des exigences pour générer les informations de performance du travail concernant les écarts dans le travail du projet par rapport à la référence. Quel processus le chef de projet exécute-t-il?
Pour répondre correctement à cette question, il est important de comprendre comment les données de performance de travail sont transformées en informations de performance de travail. Les données de performance du travail sont produites à la suite de l'exécution du projet. Les données de performance de travail peuvent ensuite être analysées au cours de divers processus de contrôle pour produire des informations de performance de travail (voir l'image ci-dessous). Les informations sur le rendement du travail sont uniquement produites en tant que sortie pendant le groupe de processus de surveillance et de contrôle. Dans ce scénario, la question suggère qu'une analyse de variance a été effectuée à l'aide des données de performance du travail afin de produire des informations sur la performance du travail. Ainsi, on peut conclure que le processus en cours fait partie du groupe Processus de surveillance et de contrôle, et les deux choix de réponse représentant les processus d'exécution peuvent être éliminés. Les processus Valider l'étendue et l'étendue de contrôle produisent des informations sur les performances du travail en tant que sortie. Cependant, seul le processus de l'étendue de contrôle utilise l'analyse des écarts pour produire des informations sur le rendement du travail concernant les écarts dans le travail du projet par rapport à la ligne de base de l'étendue. Par conséquent, parmi les choix disponibles, le chef de projet doit exécuter le processus champ de contrôle “Control Scope”.
Un projet a dépassé de six mois sa durée prévue de neuf mois, et le chef de projet signale que le projet a au moins trois mois de retard parce que certaines parties prenantes clés étaient résistantes à tout changement qui pourrait survenir en tant que résultat du projet. Qu'est-ce qui aurait pu être fait différemment lors de la planification du projet pour éviter cette situation?
Le scénario décrit une situation où la résistance de certaines parties prenantes clés a entraîné le retard du projet et demande ce qui aurait pu être fait différemment lors de la planification du projet. Deux des choix de réponse représentent des activités qui ne sont pas associées au groupe de processus de planification et, par conséquent, ces réponses peuvent être éliminées. Les deux choix de réponse restants représentent des actions plausibles qui peuvent avoir conduit à un meilleur engagement des parties prenantes. L'examen PMP proprement dit peut présenter des questions avec plus d'une réponse correcte, et l'aspirant PMP doit sélectionner la «meilleure» réponse parmi les options potentiellement correctes. Dans ce cas, l'élaboration de la matrice d'évaluation de l'engagement des parties prenantes aborde directement le problème décrit par la question.La matrice d'évaluation de l'engagement des parties prenantes est utilisée comme outil pendant le processus d'engagement des parties prenantes du plan et identifie les parties prenantes clés ainsi que leur niveau d'engagement actuel et souhaité. Les classifications pour l'engagement des parties prenantes peuvent inclure l'ignorance, la résistance, la neutralité, le soutien et la direction. Dans ce scénario, certaines parties prenantes clés ont résisté au projet, ce qui a entraîné le retard du projet. Une matrice d'évaluation de l'engagement des parties prenantes est le meilleur outil pour identifier les parties prenantes résistantes ayant suffisamment d'influence pour saper un projet. Dans ce cas, l'identification des niveaux d'engagement actuels et souhaités des principales parties prenantes aurait pu permettre au chef de projet de prendre des mesures pour remédier aux niveaux d'engagement indésirables et empêcher la résistance des parties prenantes d'avoir un impact négatif sur la performance du projet. Par conséquent, parmi les options disponibles, l'élaboration d'une matrice d'évaluation de l'engagement des parties prenantes est la meilleure réponse à la question posée.
