Un chef de projet est actuellement en train de hiérarchiser les risques de chaque projet en évaluant leur détectabilité, leur proximité et leur valeur d'impact. Le chef de projet souhaite créer une représentation graphique de ces trois dimensions. Quel est le meilleur plan d'action?
Effectuer une analyse qualitative des risques est le processus de hiérarchisation des risques de projet individuels pour une analyse ou une action plus approfondie en évaluant leur probabilité d'occurrence et d'impact ainsi que d'autres caractéristiques telles que la détectabilité, la proximité et la valeur d'impact. Ainsi, le chef de projet mène le processus Effectuer une analyse qualitative des risques et doit créer une représentation graphique des risques du projet selon trois dimensions. Une technique de représentation de données qui peut être utilisée à l'appui de ce processus comprend des graphiques hiérarchiques, dont les graphiques à bulles sont un exemple. Un graphique à bulles affiche trois dimensions de données, où chaque risque est représenté sous forme de disque (bulle), et les trois paramètres sont présentés par la valeur de l'axe X, la valeur de l'axe Y et la taille de la bulle. Dans ce scénario, la détectabilité et la proximité peuvent être tracées sur les axes X et Y, et la valeur d'impact représentée par la taille de la bulle. Les choix de réponse incorrects décrivent des graphiques qui ne peuvent afficher que deux paramètres au lieu de trois.
Un chef de projet dirige un projet de développement d'infrastructure et commence tout juste le processus de hiérarchisation des risques de chaque projet pour une analyse plus approfondie. Une partie prenante a exprimé sa crainte que les informations existantes sur les risques individuels des projets ne soient pas exactes et fiables. Quel est le meilleur plan d'action?
La question implique que le processus de réalisation d'une analyse qualitative des risques est en cours. Une évaluation de la qualité des données sur les risques est un exemple de la technique d'analyse des données qui peut être utilisée dans ce processus. Une évaluation de la qualité des données sur les risques évalue le degré d'exactitude et de fiabilité des données sur les risques des projets individuels comme base d'une analyse qualitative des risques. L'utilisation de données sur les risques de faible qualité peut conduire à une analyse qualitative des risques peu utile au projet. Si la qualité des données est inacceptable, il peut être nécessaire de recueillir de meilleures données. La qualité des données sur les risques peut être évaluée au moyen d'un questionnaire mesurant les perceptions des parties prenantes du projet sur diverses caractéristiques, qui peuvent inclure l'exhaustivité, l'objectivité, la pertinence et l'opportunité. Une moyenne pondérée des caractéristiques de qualité des données sélectionnées peut ensuite être générée pour fournir un score de qualité global. Par conséquent, parmi les choix disponibles, pour répondre aux préoccupations de la partie prenante, effectuer une évaluation de la qualité des données sur les risques est la meilleure solution. Notez que, idéalement, le gestionnaire de projet devrait rencontrer la partie prenante pour mieux comprendre les préoccupations exprimées par la partie prenante avant de dépenser les ressources du projet pour effectuer l'évaluation de la qualité des données sur les risques. Cependant, ce choix de réponse n'est pas fourni.
Un chef de projet dirige un projet de construction d'un nouveau modèle de véhicule tout-terrain (VTT). Le plan initial prévoyait que les pièces de suspension soient peintes. Cependant, en réponse à un problème signalé dans le journal des problèmes, il a été recommandé d'utiliser un revêtement en poudre au lieu de la peinture pour une meilleure résistance à la corrosion. En ce qui concerne l'acquisition de ressources, que faut-il faire ensuite?
Si la recommandation d'utiliser un revêtement en poudre au lieu de la peinture est acceptée comme mesure corrective, elle modifiera les exigences relatives à la résistance à la corrosion des pièces de suspension. Afin de mettre en œuvre l'action corrective recommandée, le chef de projet devra acquérir le matériel et les fournitures de revêtement en poudre. En ce qui concerne l’acquisition de ressources, une demande de changement approuvée sera nécessaire pour mettre à jour le plan de gestion des ressources afin de permettre l’acquisition de l’équipement et des fournitures de revêtement en poudre. Bien que le choix de la bonne réponse ne mentionne pas spécifiquement l'artefact de projet auquel la demande de modification est censée traiter, on peut raisonnablement supposer que le plan de gestion des ressources est l'un de ces artefacts. Par conséquent, parmi les choix de réponse disponibles, la soumission d'une demande de modification est ce que le chef de projet doit faire ensuite.
Lors d’une réunion du comité de pilotage pour un projet de construction d’un nouveau dispositif de communication à la pointe de la technologie, le président du comité réprimande le chef de projet pour ne pas avoir utilisé le système de partage de fichiers de l’entreprise tel que requis par l’organisation. Le chef de projet explique que l'équipe de projet a choisi un outil plus récent pour le projet, car c'était beaucoup mieux. Qu'est-ce qui a probablement causé cette situation?
De nombreuses entreprises ont des politiques de stockage, de rétention, de distribution, de protection et d'accès aux informations de l'entreprise, qui incluent les données de projet. Ces lignes directrices normalisées sont considérées comme des actifs de processus organisationnels (OPA” Organizational Process Assets”), qui sont définis comme des plans, des processus, des politiques, des procédures et des bases de connaissances spécifiques et utilisées par l'organisation exécutante. Les OPA font partie des intrants de tous les processus du domaine de connaissances de la gestion des communications de projet. La question indique que le chef de projet n’a pas utilisé le système de partage de fichiers de l’entreprise tel que requis par l’organisation, ce qui suggère que le chef de projet n’a pas suivi la politique de l’organisation sur les outils de partage de fichiers. Si un examen des OPA avait été effectué, le gestionnaire de projet se serait rendu compte que les lignes directrices de l'entreprise exigeaient l'utilisation du système de partage de fichiers de l'entreprise et aurait probablement rejeté la recommandation de l'équipe de projet d'utiliser un autre outil. Par conséquent, parmi les choix proposés, la cause la plus probable de la situation présentée dans le scénario était l'incapacité du chef de projet à examiner les actifs du processus organisationnel.
Un chef de projet rencontre Sally, le chef de programme, pour examiner les livrables décomposés pour un nouveau produit. Sally examine la structure de répartition du travail et demande qu'elle soit organisée dans l'ordre dans lequel le travail doit être effectué. Sally a-t-elle raison de dire que la structure de répartition du travail devrait être ordonnée en fonction de la façon dont le travail sera effectué?
Être capable de distinguer la différence entre un livrable et un lot de travail du calendrier et des activités est nécessaire pour déterminer la bonne réponse. Le chef de projet doit informer Sally que les lots de travaux sont ensuite décomposés en activités de calendrier qui sont ensuite séquencées pour obtenir la plus grande efficacité compte tenu de toutes les contraintes du projet. Le processus Create WBS fournit un cadre de «ce» qui doit être livré mais n'implique pas de séquençage.
Vous êtes chef de projet pour un nouveau projet de développement de produit en cours de planification. Votre équipe de projet vient de terminer la création de la liste des activités et est maintenant en train d'identifier et de documenter les relations entre les activités du projet. En rencontrant votre équipe de projet, vous remarquez qu'une série d'activités peut être réalisée en parallèle mais doit se terminer dans une séquence spécifique. Votre équipe débat du type de méthode de séquençage des activités à utiliser. Que leur diriez-vous?
Sur la base du scénario décrit, l'équipe de projet exécute le processus des activités de séquence. La méthode de création de diagrammes de précédence (MPD) est la technique la plus appropriée pour l'équipe à utiliser dans ce scénario. PDM est utilisé pour construire un modèle de calendrier pour montrer la séquence dans laquelle les activités doivent être effectuées. Le MPD peut être utilisé pour représenter graphiquement quatre types de dépendances ou de relations logiques, ce qui, dans ce cas, serait une relation de bout en bout entre les activités.
Vous et votre équipe avez compilé la liste des activités de votre projet, déterminé comment les activités doivent être exécutées et analysé le calendrier. Vous préparez des informations pour le promoteur du projet afin de mettre en évidence les activités identifiées qui peuvent créer un retard dans le calendrier global du projet. Lequel des éléments suivants serait le plus utile dans cette situation?
Dans cette question, les diagrammes de réseau de projet serviraient le mieux à fournir des informations sur les activités susceptibles de créer des retards dans le calendrier. Un diagramme de réseau de projet est l'un des trois modèles de calendrier de projet suggérés. Au minimum, un calendrier de projet doit inclure les dates de début prévues et les dates de fin prévues pour chaque activité. Les diagrammes de réseau qui incluent des informations sur la date de l'activité et les activités du chemin critique montrent comment ces activités sont logiquement liées à d'autres activités et à la chronologie globale du projet. Un diagramme de réseau détaillé qui comprend les activités du chemin critique, les durées, les jalons et les ressources pourrait être utile dans cette situation pour mettre en évidence les activités susceptibles de créer un retard dans le calendrier global du projet.
Vous êtes chef de projet pour la construction d'un nouveau distributeur automatique de pizza à croûte mince. Vous prenez toutes les informations recueillies dans le plan de gestion de projet à ce jour et commencez à élaborer un calendrier de projet. Lorsque vous atteignez l'activité étiquetée 6.5.3, vous ne savez pas si un spécialiste de la réfrigération est nécessaire pour l'installation du mécanisme de refroidissement de la pâte à pizza. À quel document de projet référeriezvous pour obtenir des informations sur les ressources nécessaires à l'installation du mécanisme de refroidissement?
Les attributs d'activité sont un document de projet contenant les besoins en ressources pour une activité particulière. Les attributs d'activité pour l'activité 6.5.3 indiqueraient les informations d'identification, le cas échéant, nécessaires pour installer le mécanisme de refroidissement. Le document de projet sur les besoins en ressources serait également une bonne réponse, mais comme les besoins en ressources ne sont pas fournis comme un choix, les attributs de l'activité sont la meilleure réponse à la question posée
Vous dirigez un projet de conception d'une cellule solaire à haut rendement. Les matériaux que vous achetez pour ce projet comprennententre autres le cuivre, l'argent et le silicium, et vous avez également commandé des équipements de fabrication sur mesure. De plus, vous avez obtenu la permission du propriétaire pour installer un panneau solaire sur le toit du siège social pour les tests, et vous avez réservé une salle de conférence pour des réunions quotidiennes. Quel est le résultat de vos efforts?
Il peut être déduit de la question que le processus d'acquisition des ressources est en cours. Les affectations de ressources physiques constituent l’une des sorties du processus d’acquisition de ressources. La documentation des affectations de ressources physiques enregistre le matériel, l'équipement, les fournitures, les emplacements et les autres ressources physiques qui seront utilisées pendant le projet. Sur la base de la description fournie par la question, les affectations de ressources physiques sont ce qui a été accompli.
Un projet de construction d'une nouvelle usine de traitement des eaux est en cours de planification. Le chef de projet démarre le processus de gestion de projet de Plan Risk Management. Le promoteur du projet est réticent au risque, ce qui affectera le plan de gestion des risques. Lors de la préparation du plan de gestion des risques, le chef de projet recherche une compréhension de haut niveau de la description et des limites du projet, des exigences de haut niveau et des risques. Quel est le meilleur endroit pour le chef de projet pour trouver ces informations?
La charte du projet est émise par le promoteur et documente la description et les limites du projet de haut niveau, les exigences de haut niveau et les risques. La charte de projet est une entrée dans le processus de gestion des risques du plan et est le meilleur endroit pour le chef de projet pour acquérir une compréhension de haut niveau du projet.
En tant que chef de projet, vous aurez besoin de l'aide d'autres parties prenantes afin d'identifier les risques associés à votre projet. Vous voulez déterminer qui sont les personnes qui pourraient participer au processus d'identification des risques pour le projet, ainsi que celles qui sont disponibles pour agir en tant que propriétaires des risques. Où devriez-vous chercher?
La question implique que l'équipe de projet exécute le processus de gestion de projet d'identification des risques. Le registre des parties prenantes est un élément de ce processus. Le registre des parties prenantes est un document de projet qui répertorie les parties prenantes du projet avec leurs informations d'identification et d'évaluation, et leur classification. Le chef de projet peut utiliser ces informations pour découvrir quels individus ou groupes pourraient participer à l'identification des risques pour le projet ainsi que pour déterminer les parties prenantes disponibles pour agir en tant que propriétaires des risques. Le registre des parties prenantes est le meilleur endroit pour trouver les parties prenantes à inclure dans le processus d'identification des risques.
Dans le cadre de la planification de projet, vous et votre équipe de projet développez une liste complète des risques de projet individuels et des sources de risque global du projet. Vous souhaitez analyser la validité des hypothèses et des contraintes pour déterminer lesquelles posent un risque pour le projet. Quelle technique vous sera la plus utile?
La question implique que l'équipe de projet exécute le processus d'identification des risques. L'analyse des hypothèses et des contraintes est l'une des techniques d'analyse des données utilisées lors du processus d'identification des risques. L'analyse des hypothèses et des contraintes explore la validité des hypothèses et des contraintes pour déterminer lesquelles posent un risque pour le projet. Il s'agit de la technique d'analyse des données utilisée par l'équipe du projet.
John est le chef de projet pour un grand projet de construction. Il vient de terminer une simulation d'analyse Monte Carlo quand il apprend d'un membre de l'équipe que certaines des estimations de coûts utilisées dans la simulation étaient incorrectes. John est très réticent au risque et préoccupé par ce problème, il rencontre donc son équipe pour discuter des options pour aller de l'avant. Sur la base de ces informations, quel choix ci-dessous décrit le mieux ce que l'équipe ferait probablement avec les résultats de l'analyse de Monte Carlo?
Des estimations de coûts précises sont la partie la plus importante d'une analyse Monte Carlo. Si les estimations du projet sont trop larges ou trop étroites, l'analyse peut déformer le risque global. À son tour, cela pourrait créer de graves problèmes pour la planification des projets. Étant donné que les inexactitudes dans les estimations de coûts peuvent modifier considérablement les résultats, il est préférable pour l'équipe de projet de rejeter les résultats de l'analyse Monte Carlo et de réexécuter la simulation une fois qu'elle a de meilleures estimations
Tom est chef de projet pour un grand projet logiciel. Lors de la planification des risques du projet, Tom et son équipe tentent de décider d'investir 10 millions de dollars pour développer de nouveaux logiciels ou d'investir à la place 5 millions de dollars pour mettre à niveau le logiciel existant. L'équipe ne sait pas à quel point la demande sera forte pour son produit et doit donc tenir compte de cette incertitude dans son analyse. Quel serait le meilleur outil à utiliser par le chef de projet dans ce cas?
Le scénario implique que le chef de projet exécute le processus de réalisation d'une analyse quantitative des risques. L'analyse d'arbre de décision est un exemple de technique d'analyse de données qui peut être utilisée dans le cadre de ce processus. Le chef de projet essaie de choisir entre deux plans d'action différents, pour lesquels une analyse d'arbre de décision est la plus adaptée. Un arbre de décision peut être utilisé pour quantifier les différentes options en termes monétaires et soutenir la prise de décision face à l'incertitude, qui, dans ce cas, est la demande du marché.
Wendy est chef de projet pour une installation de centre de données informatique dans un pays qui a récemment accédé à l'indépendance. Le pays est dans un endroit stratégique pour les communications par fibre optique, mais le climat politique est très instable. Afin de maintenir le centre de données dans le pays tout en évitant toute influence inutile de la dynamique politique, Wendy a négocié avec le Département d'État américain pour établir le centre de données dans le sous-sol du consulat américain dans la capitale. Voici un exemple de:
Ceci est un exemple d'atténuation des risques. L'atténuation des risques implique de prendre des mesures pour réduire la probabilité d'occurrence et / ou l'impact d'une menace. Wendy prend des mesures pour réduire la probabilité et l'impact d'une menace potentielle sur son projet en négociant un emplacement plus sécurisé pour son centre de données informatique. Elle n'évite ni n'élimine complètement la menace, et elle ne transfère pas non plus la propriété de la menace à un tiers. Par conséquent, l'atténuation des risques est le meilleur choix de réponse.
Un membre de l'équipe a été chargé d'envoyer la demande de proposition (RFP), les critères de sélection des sources et l'énoncé des travaux d'approvisionnement (EDT) aux vendeurs potentiels. La documentation est stockée numériquement sur le réseau informatique de l'entreprise. Quel dossier du répertoire du projet est le plus susceptible d'inclure ces documents?
La question suggère que le processus de gestion des achats est en cours. La documentation d'approvisionnement fournit un dossier écrit utilisé pour conclure l'accord juridique et peut inclure les documents d'appel d'offres, l'énoncé des travaux d'approvisionnement, les estimations de coûts indépendantes et les critères de sélection de la source. Parmi les options disponibles, seule la documentation relative au marché contient tous les éléments spécifiés par la question.
En tant que chef de projet pour une petite université, vous êtes actuellement en train de sélectionner un fournisseur pour développer un manuel et d'autres matériels de formation pour un nouveau cours. Plusieurs fournisseurs sont intéressés à soumissionner sur le contrat. Lors d'une conférence des soumissionnaires, l'un des fournisseurs potentiels pose des questions sur la propriété de la propriété intellectuelle qui sera créée à partir du projet. Quel document de projet devrait contenir ces informations à ce stade du projet?
La documentation des exigences peut inclure des exigences techniques et non techniques que le vendeur est tenu de satisfaire. Les exigences non techniques comprennent les exigences ayant des implications contractuelles et juridiques, y compris les droits de propriété intellectuelle, entre autres. La question implique que le chef de projet exécute le processus de conduite des achats. Des informations sur la propriété de la propriété intellectuelle peuvent être incluses dans la documentation sur les exigences, qui est une contribution au processus de passation des marchés ou dans les contrats de passation de marchés qui sont un résultat du processus. Sur la base du scénario décrit, une conférence des soumissionnaires a lieu; par conséquent, il est raisonnable de supposer qu'aucun contrat n'a encore été attribué. Cela signifie qu'à ce stade du projet, parmi les options disponibles, la documentation des exigences est le meilleur endroit pour trouver des informations sur les droits de propriété intellectuelle.
Au cours de l'examen d'un projet, un cadre déclare que le chef de projet n'a pas réussi à prévoir les résultats futurs en fonction des résultats passés, à examiner comment d'autres projets ont abordé les problèmes similaires et à analyser les solutions alternatives aux problèmes. Qu'est-ce que le chef de projet a probablement oublié avec sa manière intuitive de diriger le projet?
Les techniques analytiques sont utilisées pour évaluer, analyser ou prévoir les résultats potentiels en fonction des variations possibles d'un projet ou de variables environnementales et de leurs relations avec d'autres variables. Dans ce scénario, l'exécutif décrit diverses techniques analytiques que le chef de projet a négligées, notamment l'analyse des tendances, l'analyse des documents et l'analyse des alternatives. Exécuter des projets de manière intuitive, sans données objectives ni comparaisons, est problématique et peut finalement conduire à l'échec du projet. Les données sont objectives et l'exécutif constate que des données objectives sont absentes du projet. Les choix de réponse incorrects répondent chacun à une des préoccupations de l'exécutif, mais pas à toutes. Les techniques analytiques fournissent la réponse la plus complète à la question posée, ce qui en fait la meilleure réponse.
Vous développez un plan de gestion de projet pour un projet faisant partie d'un programme. Vous venez d'être informé qu'une nouvelle procédure a été ajoutée au plan de gestion du programme. La procédure exige que tous les changements dont le coût dépasse 10 000 $ doivent être examinés par le comité de contrôle des changements (CCB” change control board” ). Que devrais tu faire?
Lorsqu'un projet fait partie d'un programme, le plan de gestion de projet doit être cohérent avec le plan de gestion du programme. Par conséquent, la nouvelle procédure qui exige que tous les changements ayant une incidence sur les coûts de 10 000 $ ou plus soient soumis au CCB pour examen devrait également être définie dans les plans de gestion de projet de tous les projets qui font partie du programme.
Le projet touche à sa fin. Les cadres ont hâte d'affecter le chef de projet à d'autres projets. Cependant, avant de passer à autre chose, le chef de projet doit livrer le produit final au client. Que doit faire le chef de projet en premier?
Le scénario implique que le projet est dans sa phase de clôture. Avant de livrer les livrables du produit final au client, l'acceptation formelle de toutes les parties prenantes concernées doit être obtenue en fonction de la portée du projet, des normes de qualité et des critères d'acceptation. Avec la confirmation des parties prenantes, le projet peut livrer en toute confiance le produit final au client.
Un membre de l'équipe de projet exécute un rapport d'analyse de la valeur acquise (EVA “Earned Value Analysis”). Il y a un pic inattendu des coûts réels au cours des trois dernières semaines. Le membre de l'équipe montre le rapport au chef de projet et, sur la base de son analyse, présente quatre raisons possibles du pic. Quelle est la raison la plus probable?
L'analyse de la valeur acquise (EVA “Earned Value Analysis”) est un exemple des techniques d'analyse de données qui peuvent être utilisées dans le cadre des processus du groupe Processus de surveillance et de contrôle. Dans le contexte de cette question, le membre de l'équipe a appliqué la technique au processus de contrôle des coûts. En analysant les valeurs acquises et les coûts associés du projet, l'équipe de projet peut réagir ou apporter des ajustements ou demander des modifications. Pour connaître l'action appropriée à entreprendre, le chef de projet doit savoir interpréter les données. Dans le scénario, la variabilité des prix de l'acier serait une cause probable de l'augmentation des coûts réels au-delà des valeurs prévues. Les trois autres options n'ont pas d'incidence directe sur les coûts réels du projet dans les circonstances du scénario.
Pendant les itérations du projet, les réunions de stand-up quotidiennes ont eu lieu à 9 heures du matin tous les jours. Trois des membres de l'équipe de projet ont manqué ou ont été en retard aux sept dernières réunions parce qu'ils effectuent des tests dans un autre bâtiment chacun de ces jours. Ces tests continueront probablement pour le reste de l'itération. Quelle est la meilleure action du chef de projet?
Les réunions sont un outil du processus de surveillance des communications. Au fur et à mesure que les projets évoluent dans les itérations lorsqu'ils sont gérés de manière agile, les réunions debout quotidiennes sont la pierre angulaire d'une bonne communication d'équipe. La structure d'une réunion debout peut varier considérablement d'une équipe ou d'un projet à l'autre. Le plus important est que ces réunions se tiennent au même moment et au même endroit pour une cadence prédéterminée bénéfique pour l'équipe. Que ce soit tous les jours ou une fois par semaine ou à un autre moment, la réunion est conçue pour inclure autant de membres de l'équipe de projet pour se rencontrer brièvement, partager des mises à jour, demander de l'aide et aligner les efforts. Si le moment de la réunion ne fonctionne pas pour une partie de l'équipe, le chef de projet devrait chercher à accommoder l'équipe en recherchant des moments plus avantageux. L'annulation ou le déplacement continu des heures de réunion n'aide pas la communication de l'équipe dans ce scénario.
La version mise à jour du produit doit être chez le client d'ici la fin de la semaine, mais l'équipe se rend compte qu'elle ne pourra pas terminer le livrable d'ici là. Le chef de projet et l'équipe ont cherché des solutions pour résoudre ceproblème, mais rien ne permet d'éviter de manquer le délai. L'équipe de déploiement qui est censée installer le produit sur le site du client est très stressée pour respecter son délai et va être furieuse que la mise à jour ne soit pas là à la fin de la semaine. Quelle est la meilleure action du chef de projet?
La gestion et le suivi des communications entre les parties prenantes du projet - y compris les employés du site client - doivent bénéficier au projet et à ses parties prenantes. La rétention d'informations qui peuvent être utiles aux parties prenantes est un mauvais service. Le reporting de projet fait partie des outils et techniques du processus de gestion des communications impliqué par le scénario. Pour communiquer efficacement, les chefs de projet doivent utiliser leurs compétences interpersonnelles et d'équipe qui font également partie des outils et techniques de ce processus. Dans le scénario décrit, l'équipe de projet a déterminé qu'il n'y avait pas de solutions viables pour éviter le délai manquant. Ce résultat inévitable doit être communiqué au client, même si la conversation est inconfortable. Aucune communication ou communication tardive causerait plus de dommages.
Un tableau de bord visible par toutes les parties prenantes du projet affiche divers statuts en utilisant la norme de l'industrie des couleurs rouge, jaune et verte. Tout au long de l'exécution du projet, pour répondre aux besoins du projet et de certaines parties prenantes du projet, le chef de projet a ajouté plus de couleurs pour refléter des statuts supplémentaires. Cette situation a semé la confusion chez certaines parties prenantes sur les conventions et les significations de dénomination des statuts. Que doit faire le chef de projet?
Le processus de surveillance des communications garantit que les communications du projet répondent aux besoins du projet et de ses parties prenantes. Dans ce scénario, les statuts du tableau de bord du projet ont évolué au cours de la vie du projet pour répondre aux besoins du projet. Dans le processus, il a répondu aux besoins de certaines des parties prenantes du projet mais en a confondu d'autres. Le chef de projet doit combler cette lacune de malentendu afin que les communications répondent aux besoins de toutes les parties prenantes du projet. Éduquer les parties prenantes sur le but, la dénomination et l'utilisation des statuts est la meilleure option parmi celles présentées dans la question.
Un nouveau chef de projet est amené sur le projet. Elle veut comprendre le processus par lequel ce projet particulier accepte formellement les livrables. Lequel des éléments suivants devra-t-elle référencer?
Le plan de gestion de la portée 1ells1n composante du plan de gestion de projet qui contient des informations et des conseils sur la façon don’t la portée et les processus liés à la portée doivent être gérés. Ce qui est inclus varie, mais devrait contenir des 1ells1nce1 et des processus précisant comment l’acceptation formelle des livrables du projet achevé sera obtenue. L’acceptation des livrables du projet est 1ells1nce par d’autres plans de gestion de projet, 1ells que le plan de gestion des parties prenantes et le plan de gestion de la qualité. Néanmoins, le plan de gestion de la portée est ce qui spécifie le plus directement le processus.
Le projet a atteint un stade où des travaux sont en cours dans sept pays. Les membres de l'équipe de projet doivent savoir dans quelle devise ils doivent déclarer leurs données de coût. Lequel des éléments suivants doivent-ils faire référence?
Le plan de gestion des coûts fournit des informations et des conseils sur la manière dont le chef de projet et l'équipe de projet doivent planifier, structurer, comptabiliser et contrôler les coûts du projet. Le contenu du plan varie en fonction des besoins du projet particulier. Le projet dans le scénario fonctionne dans de nombreux pays et devises. Pour aligner tous les documents et communications du projet, il est important que le plan de gestion des coûts de ce projet détaille les devises à utiliser ou non, quand, dans quelles circonstances et les autres exigences pertinentes du projet. Le plan est l'endroit où l'équipe doit utiliser les dénotations de coût appropriées.
Le projet doit produire 10 000 nouvelles pièces. Les points d'inspection et leur fréquence tout au long de la production doivent être déterminés. Les spécifications des pièces et les modes d'inspection à utiliser doivent également être décidés. Dans quel processus ces plans de projet sont-ils définis?
Chaque projet doit déterminer les normes de qualité pour ce projet et comment assurer ces normes. Le processus de gestion de la qualité du plan identifie les exigences et les normes de qualité pour le projet et ses livrables. Le plan décrit également comment le projet démontrera la conformité à ces exigences et normes de qualité. Dans le scénario décrit, la mise en œuvre de ces activités se fait en identifiant les spécifications des pièces et la méthodologie d'inspection à utiliser pour vérifier les spécifications. Au fur et à mesure de leur détermination, les ressources, les parties prenantes, les coûts, les activités du calendrier et de nombreux autres domaines du projet sont mis à jour et référencés.
Un projet international entre dans sa phase finale. Certains travaux de cette phase doivent être effectués dans le pays étranger. Vous ne savez pas si la politique de l'entreprise exige un employé à temps plein sur place pour le travail de projet dans ce pays, à quel artefact de projet le planificateur de projet doit-il faire référence?
Le plan de gestion des ressources décrit comment les ressources du projet sont acquises, allouées, surveillées et contrôlées. Le plan peut être divisé entre le plan de gestion d'équipe qui concerne les ressources humaines et le plan de gestion des ressources physiques qui se concentre, comme son nom l'indique, sur les ressources physiques. Le plan de gestion d'équipe décrit quand et comment les membres de l'équipe seront recrutés et combien de temps ils seront nécessaires. Bien que le guide PMBOK® n'indique pas spécifiquement que le plan de gestion d'équipe définit la politique de l'entreprise concernant la nécessité ou non d'un employé à temps plein pour le travail sur le projet dans ce pays, parmi les choix proposés, le plan de gestion d'équipe est l'option la plus plausible. et est, par conséquent, la meilleure réponse à la question posée. Il est raisonnable de supposer que la politique spécifiant le travail dans les pays étrangers serait incluse dans les actifs du processus organisationnel. Le document sur les besoins en ressources serait une autre option plausible qui préciserait les types et les quantités de ressources requises pour chaque lot de travaux. Cependant, aucune de ces options n'est fournie parmi les choix de réponse. Les aspirants potentiels au PMP doivent garder à l'esprit que les questions du véritable examen PMP peuvent être brèves et vagues, les quatre choix de réponses ressemblant apparemment aux bonnes réponses ou, d'un autre côté, les quatre étant apparemment incorrectes. Le but est toujours de sélectionner la «meilleure» option parmi celles proposées, même si cette option ne ressemble pas au choix parfait / idéal ou au choix que vous préféreriez voir parmi les réponses.
Un projet a été lancé pour rechercher une vaste zone de débris provenant de l'explosion d'un prototype défectueux. Le projet est actuellement en cours de planification et il y a un débat parmi les membres de l'équipe sur le type et la quantité de ressources nécessaires pour mener à bien cette activité. Que doit faire le chef de projet en premier?
La question implique que l'équipe exécute le processus d'estimation des ressources d'activité. Ce processus utilise de nombreux outils et techniques. Une technique pour comprendre les besoins en ressources et les meilleures solutions potentielles pour les ressources de l'activité est l'analyse des données. L'analyse des données peut être menée sous de nombreuses formes et formats. L'objectif est d'évaluer les options, approches ou valeurs possibles pour déterminer les meilleures estimations des ressources d'activité. Une fois qu'une valeur ou un rétrécissement des valeurs a été jugé raisonnable, des estimations peuvent être établies ou des décisions qui conviennent le mieux aux participants peuvent être prises. Par conséquent, parmi les choix proposés, avant de prendre une décision, la recherche de différents niveaux de ressources, types et méthodes est ce que le chef de projet doit faire en premier.
Les services sont toujours facturés au projet même si aucun service supplémentaire n'est requis ou demandé. Quelle est la meilleure option pour le chef de projet?
Des litiges et des problèmes de communication entre acheteurs et vendeurs peuvent survenir. Certains involontaires ou par erreur. Les factures supplémentaires du prestataire au projet peuvent être planifiées ou erronées. Tant que le chef de projet n'a pas confirmé la situation et qu'aucune autre facturation au projet ne devrait avoir lieu, les actions appropriées ne sont toujours pas entièrement connues. Dans ce scénario, il pourrait faire partie de l'accord d'achat que les factures soient étalées au cours du projet et pas seulement au point de livraison. Ou il se peut que l'activité de facturation automatique s'arrête une fois que les services finaux ont été fournis. Rassembler des informations et comprendre la racine du problème est la meilleure option pour le chef de projet dans cette situation.
Les parties prenantes ne savent pas quoi faire face aux multiples échecs que le projet a connu récemment. Les modifications doivent être apportées rapidement, sinon le projet peut être interrompu car il manque systématiquement ses objectifs. Que doit faire le chef de projet en premier?
Tous les changements susceptibles de modifier un livrable, une base de référence ou un document de contrôle doivent être examinés, évalués et transmis via le processus Perform Integrated Change Control. Ce processus est déclenché par une demande de modification. Aucune action concernant la mise en œuvre ou la réaction à un changement ne peut avoir lieu tant que le besoin de changement n'est pas compris et transformé en une demande de changement. Cette ou ces demandes de changement - dans le format déterminé ou adapté au projet - est ensuite évaluée et décidée conformément au processus de contrôle des changements de l'organisation établi pour le projet. Par conséquent, la première action consiste à faciliter la discussion de la demande de changement et des réponses aux suggestions.
Dans un projet pharmaceutique, les essais sur l'homme vont bientôt commencer. Le PDG est ravi du succès des essais jusqu'à présent. Elle annonce que la taille du bassin de patients pour les essais devrait doubler par rapport à celle initialement prévue et les résultats suivis dans le nouveau système lancé cette semaine. Que doit faire le chef de projet en premier?
La gestion des modifications du projet en suivant le processus de contrôle des modifications de l'organisation établi pour le projet est importante pour garder le projet sous contrôle et fonctionner efficacement. Les changements de périmètre, comme dans le scénario de doubler la taille du bassin de patients ainsi que le suivi des résultats dans le nouveau système, nécessitent une évaluation, un accord et une approbation. Qui fait ces approbations dépend de l'organisation du projet et de ses plans de gestion du changement. Mais avant que tout changement ne soit mis en œuvre ou communiqué, la demande de changement doit être soumise selon la procédure du projet et approuvée par les personnes autorisées à le faire. Une déclaration du PDG sur ce qui doit se passer dans le projet ne remplace pas les procédures de contrôle des modifications du projet et le processus Perform Integrated Change Control.
